Проблема с метрами - на самом деле с кадрами

- Константин, вы открывали в Омске кофейню и суши-бар практически одновременно, но позже "Кофе-терра" была закрыта. Почему, ведь в других городах этот формат показывает положительную динамику?
- В Омске "Кофе-терру" мы открывали в комплексе с трактиром и через полгода увидели, что кофейня не приносит ожидаемых результатов, а формат трактира очень востребован, так что мы переформатировали кофейню, отдав ее помещение трактиру. Зато "Суши-терра" очень эффективна в Омске, мы довольны результатами. Единственное: там этому формату уже почти пять лет, так что в конце августаначале сентября мы планируем провести рестайлинг этого заведения. За это время требования рынка изменились, так что необходимо им следовать. А еще до конца года мы хотим открыть в Омске еще одну "Суши-терру" - на улице Ленина.
- Какие инвестиции планируются на ее открытие?
- Около 3,5 миллионов.
- Ваши заведения работают в четырех городах Сибири. Какие из них наиболее эффективны?
- У нас два больших филиала - в Новосибирске и Кемерове. Так сложилось, что там нам удавалось быстрее находить помещения. И темпы развития там высокие. В каждом городе можно делать успешные рестораны. Почему второй по прибыльности город - не Омск? Прежде всего потому, что в Кемерове нам всегда удавалось открывать наши заведения в хороших местах, и открывать правильно.
- А в Омске у вас были проблемы с площадками?
- Они у нас были практически во всех городах. В основном это связано с низкими ресурсами наших менеджеров в филиалах, которые этим занимаются.
- То есть проблема с кадрами. Она и сейчас актуальна?
- Любой руководитель должен быть всегда недовольным своими результатами и своими сотрудниками - это нормальная ситуация. Проблема с кадрами - проблема любого бизнеса. И от того, как руководители решают эту проблему, зависит результат. ­Вопрос: критическая ли эта проблема или текущая, решается она или нет.
- В ресторанном сегменте в ближайшем будущем ожидается экспансия западных игроков, которые привезут с собой свои системы менеджмента, системы управления, свои кадры… Что будете делать, чтобы сохранять свои позиции?
- Мы улучшим наш менеджмент и наше управление. Без этого конкурировать и строить стратегические планы нельзя. Это подстегнет выстроить более правильную структуру управления бизнесом. А если бы они не пришли сюда, мы бы варились в собственном соку. Так что приход сильных конкурентов - это большой плюс для развития отрасли. Это позволит поднять капитализацию бизнеса и принимать какие-то более правильные решения.
- Какие планы по территориальному расширению компании?
- У нас есть заведения в Новосибирске, Омске, Кемерове, Красноярске. Другие города пока мы не планируем "покорять". У нас много предложений в названных городах, и дай бог нам осилить их в те сроки, которые обозначены. Мы заявляли, что за два года хотели увеличить количество заведений в два раза. Это было год назад. За прошлый год мы увеличили их на 60%. Я думаю, что за оставшийся год выполним поставленную задачу - доведем до 35 заведений.
- Расскажите, с чего начинался ваш бизнес?
- Это был ирландский бар - первый проект нашей компании. Я сам его строил, открывал и управлял им. Мы сразу думали о сетевом тиражировании ресторанов. Но тогда мы не были профессионалами в этом бизнесе, ­поэтому учились на своих ошибках. На сегодняшний день в компании 27 заведений.
- Насколько оправдались цифры, которые тогда писались в бизнес-планах?
- Учитывая то, что мы тогда не были специалистами, мы, безусловно, ошибались в оценке наших возможностей, и окупаемость первого проекта - ирландского бара - оказалась существенно более длительной, чем мы предполагали изначально. Но тем не менее он себя окупил через три года. На сегодняшний день нам удается окупать вложения существенно быстрее.
- Как появилась идея тира­жирования?
- Через два года после открытия бара мы запустили первую кофейню. Она быстро показала хорошие результаты: тогда рынок был очень узким, конкуренции почти не было. До нас были только кофейни-пиццерии и одна кофейня в ТЦ "Аркада", так что наше заведение было первой кофейней с отдельным входом. Увидев результаты, мы приняли решение копировать формат "Кофе-терры" и открыли еще несколько заведений, в том числе в Кемерове. Дальше мы нашли более просторные помещения, так что пришлось придумывать что-то другое, так как кофейням не надо было столько площади. Проанализировав рынки Москвы и Петербурга, мы решили открыть что-то среднее между суши-баром и кофейней. Так появилась "Суши-терра". Сегодня у нас семь таких заведений, и еще четыре до конца года будет открыто. "Суши-терра" - самый успешный наш проект.
- Но самая сильная конкуренция в формате кофеен?
- Пожалуй, да. Рынок достаточно быстро развивался, и открытие конкурентов только подстегивало к повышению цен и, как следствие, оборота. Из года в год цены на кофе росли: начинали мы с 20 рублей за чашку эспрессо, сегодня средняя цена по городу - 50-55 рублей.
- Вы также развиваете фаст-фуды "БлинОк". Насколько эффективен этот формат?
- Мы запустили его в марте прошлого года. Открыли четыре заведения, строим пятое в Кемерове. Они окупаются хорошо, это очень удачный формат в первую очередь для торговых комплексов, а это одно из основных направлений развития ресторанного бизнеса в ближайшие годы.
- Почему вы не развивали ­ирландские пабы в сетевом ­формате?
- В бизнесе надо делать то, что выгоднее. Мы нашли ниши, которые помогают достигать меньшими средствами большей доходности. Там большая рентабельность. Основные наши форматы: суши-бары "Суши-терра", кофейни "Кофе-терра", блинные "БлинОк". Экономически они более рентабельны и интересны, чем ирландские пабы, к тому же их можно открыть много, а пабы нет.
- А демократичные бары?
- В каждом сегменте есть свои игроки. В формате демократичных баров есть серьезный игрок - "Ресторатор" со своими барами. Цели просто соревноваться у нас нет: каждый зарабатывает так, как он может и видит свое будущее.
- А формат ресторанов премиум-класса, который сейчас довольно моден?
- Конечно, мы присматриваемся к нему и часто возвращаемся к идее открыть такой ресторан. Но пока решение не принято.
- Какие форматы ресторанов вы рассматриваете как потенциально возможные в вашем управлении?
- Форматов достаточно много: рестораны кавказской, узбекской кухни например. И если задаться целью расширять свой портфель форматов, то можно открывать все подряд. Но в этом нет логики. Для того чтобы быстро развиваться, любая компания должна сосредоточиться на своем основном направлении. Цель бизнеса - рост доходности. Чем выше рост, тем дороже бизнес, выше его стоимость. Максимальный рост доходности можно обеспечить, работая и с одним форматом. Даже наличие трех форматов в нашей сети в каких-то вопросах нас тормозит. Но эти три формата позволяют работать нам практически со всеми типами помещений, поэтому мы на них и остановились. Делать дальнейшие шаги в сторону увеличения форматов стратегически неправильно.
- Каков оборот компании?
- Это коммерческая тайна.
- Насколько сильные у вас ­конкуренты?
- Никогда нельзя недооценивать конкурентов. Мы являемся одним из крупнейших игроков региона: по количеству заведений мы занимаем второе место после "Фудмастера", на третьем - "Ресторатор". По обороту затрудняюсь сказать. Вообще, у нас здоровая конкуренция.
- Какие-то совместные отраслевые решения вы принимаете?
- В формате ирландских баров, которых в городе немного, мы долгое время придерживались договоренности по цене на основные позиции - скажем, по ирландскому пиву. Просто у всех нас было общее желание, чтобы цена на пиво была везде на приемлемом для потребителя, едином уровне, чтобы, с одной стороны, она не росла, а с другой - все могли зарабатывать свои деньги и не демпинговали.
- Но ведь существуют законодательные ограничения по сдерживанию цены между конкурентами?
- Это были 1999-2001 годы, и пиво Guinness только появилось в Ново­сибирске, мы все были заинтересованы в продвижении его как в меру дорогого, но доступного бренда. Именно поэтому мы договорились о минимальной наценке. Правда, уже более пяти лет мы не обсуждали этот вопрос, так как ирландское пиво уже нашло своего любителя… Я думаю, что со временем рестораторы Новосибирска придут к тому, чтобы собираться и обсуждать вместе вопросы, связанные с взаимодействием с администрацией, с гос­органами. Пока это все в зачаточном ­состоянии.
- Но существует же Сибирская ассоциация рестораторов и отельеров…
- К моему сожалению, деятельность САРО на сегодняшний день нельзя назвать эффективной. Не­обходимо влиться в общероссийское ­объединение ­рестораторов, чтобы иметь возможность делиться опытом других городов.
- Как вы считаете, сколько времени есть у местных игроков, чтобы активно развиваться без конкуренции с заморскими варягами?
- Конкуренция была всегда, пусть меньше, но была. Ведь конкуренция не ограничение дальнейшего развития: она, наоборот, подстегивает вас развиваться быстрее и качественнее. Это возможность приобрести новый опыт, так как вы видите, как работают конкуренты, и можете делать выводы. Приход столичных и иностранных игроков только подстегнет развитие.
- Откуда идут поставки свежей рыбы для суши?
- Начинали мы с поставок из Москвы. А сейчас основную массу продуктов ­закупаем в Новосибирске, в том числе и охлажденку.
- Сейчас тенденция к более открытым структурам компаний. Вы планируете стать более открытой компанией?
- У нас есть такие планы, и мы ведем работу по увеличению прозрачности структуры компании. Но на это уйдет года два. Это подразумевает и юридическую реструктуризацию компании, и повышение ее капитализации. Это закономерный путь для бизнеса: сначала вы делаете частный бизнес и, если у вас получается, создаете открытую компанию. Одна из целей - привлечение дополнительных инвестиций путем продажи части акций компании, для того чтобы увеличить темпы роста компании. Так делают во всем мире.
- Вы видите себя региональным или федеральным игроком в будущем?
- На сегодняшний день у нас есть планы на четыре города. И возможностей на рынке больше, чем мы можем своими силами освоить. Безусловно, хотелось бы видеть себя федеральным игроком, это реально - лет через пять можно будет подводить итоги.
- Есть ли у вас другие активы?
- Да, но это далеко от ресторанного направления, которое занимает приоритетное положение в наших активах. Темпы роста ресторанного бизнеса сейчас высоки, и в ближайшие пять лет они будут только увеличиваться.