Хозяин "Вестфалики" мечтает отдать бизнес в чужие руки

Наполеоновские планы "простого" руководителя

Встречу с Антоном Титовым, директором ГК "Обувь России", мне назначают уже на следующий день. Это не журналистское везение, а продолжение политики компании - быть максимально открытой и прозрачной. Свидетельство демократизма - на двери генерального директора никакой таблички, у него нет секретаря, а сотрудники заглядывают в кабинет после непродолжительного стука. Наше общение начинается после того, как г-н Титов отпускает коллег (они общаются на "ты") и просто протягивает визитку, представляясь: "Антон".
- Вам рассказать, что произойдет на омском рынке обувного ритейла? - г-н Титов сразу перехватывает инициативу, начинает задавать вопросы и сам же на них отвечает.
- Основная конкуренция сейчас в мультибрендовом формате. Нет ничего сложного в том, чтобы открыть такой магазин: у оптовых структур и фабрик купить товар под их маркой, поставить на полки и ждать прибыли. Очень низкий порог входа, можно начать бизнес с одного магазина. Сейчас в этом формате резко снизилась рентабельность, думаю, это будет продолжаться и дальше. В первую очередь закроются либо потеряют свои позиции разрозненные игроки, магазины под вывеской "Обувь", продающие какие-то неизвестные марки. В Новосибирске непрофессиональных магазинов без внятной концепции, без сильной управленческой структуры, без возможностей кредитоваться уже не осталось. Из местных торговцев выживут те, кто работает под франшизой российских операторов и иностранных компаний. Наиболее удачное решение сейчас - успеть перейти в монобрендовый формат. Пока в вашем городе нет местных операторов со своими брендами. Да и в Новосибирске мы - единственные, кто работает в монобрендовом формате: здесь необходимо разрабатывать свою коллекцию, участвовать в производстве по аутсорсингу.
- Второй способ остаться на плаву - развивать многоформатный бизнес?..
- Сегодня все крупные игроки работают в каком-то одном формате: или мультибрендовая сеть, или монобренд. Для нас немецкие специалисты в области обувного маркетинга разработали очень удачную стратегию - стратегию многоформатного бизнеса. С одной маркой существенную долю рынка не займешь. У нас два формата работают, третий в запуске, в планах на 2008-2009 год - еще одна монобрендовая сеть.

"В Европу пока не пойдем - поработаем здесь"

- Будем развивать все три. Сейчас бренд сети дорогой обуви в процессе регистрации, поэтому назвать его пока не могу. Скажу только, что дизайн обуви разрабатывают в Италии, производство будет организовано на итальянских фабриках, площадь таких магазинов составит 80-100 квадратных метров. Сейчас завершаем перевод "Вестфалики" из эконом-сегмента в среднеценовой формат. К концу этого года окончательно зафиксируем и цену, и ассортимент, полностью переоборудуем магазины, проведем редизайн марки. Будем развивать третий формат - специализированные обувные дискаунтеры "Фабрика обуви". Кстати, название выбрали неслучайно. Из цеха обувь сразу уходит в магазины, у нас нет дополнительных складских или логистических издержек, нет наценки оптового подразделения, наши магазины - это продолжение производства. В "Фабриках обуви" мы можем давать цены ниже, чем у конкурентов, на 40-50%. Еще одно преимущество: сеть "Вестфалика" и сеть "Фабрика обуви" - управленчески одна структура, хотя на рынке они и разъединены. В "Вестфалике" все работы коллекционные, смена моделей происходит ежесезонно. Но если работы окажутся актуальными и в следующем году, то эти модели мы дальше произведем под брендом "Фабрика обуви". И они по себестоимости окажутся намного ниже, поскольку ряд затрат (маркетинговые расходы, расходы по запуску ассортимента) уже был окуплен "Вестфаликой".
- "Обувь России" через три-четыре года намерена стать лидером российского рынка обувного ритейла. В планах - открыть к 2011 г. по всей России 220 магазинов (сейчас их 67) и занять на обувном рынке 3-4%. На какой формат будете делать ставку? - Активное развитие розничной сети не скажется на увеличении стоимости товара?
- Если бы финансирование велось только за счет собственных средств, затраты по расширению сети пришлось бы переложить на плечи поставщиков или покупателей. Мы будем увеличиваться не только за счет прибыли в розничном направлении, у нас есть возможность кредитоваться в банках, планируем выходить на публичный финансовый рынок. Еще в планах - выход на облигационные займы.
- После экспансии в России - завоевание Европы?
- Задача выхода на рынки СНГ и в том числе на европейские будет стоять перед нами после 2011 года. Работа розничного оператора на обувном рынке России принципиально ничем не отличается от работы оператора на европейском рынке. У нас есть точно такие же возможности создавать собственную розничную сеть в Европе. Но российский обувной рынок крайне ненасыщен, розница не структурирована, профессиональных операторов очень мало. С рынка постепенно уходят непрофессиональные операторы, исчезают стихийные уличные рынки, непонятные нарезанные метры в мелких центрах, и благодаря этому освобождается место для крупных игроков. Поработаем пока здесь...

Как победить китайскую угрозу

...Надо сказать, у истоков обувного бизнеса стоит совсем не обувщик. Четырнадцать лет назад военный Михаил Титов (сейчас компанию возглавляет его сын Антон), вернувшись из Германии, стал дистрибьютором европейской обуви в Новосибирске. Бизнес пошел - в 95-м качественный продукт был дефицитным товаром.
Решив продавать обувь по более низким ценам, бизнесмен организовал в Новосибирске производство с нуля. "Поставили" цех по сборке обуви из итальянских комплектующих. Потом добавились швейный, раскройный цех, появилось производство подошв, овчинно-меховой завод, кожевенный завод, за несколько лет полностью отстроили производственную цепочку. "И просчитались, - рассказывает Антон Титов. - Создание мехового и кожевенного заводов оказалось ошибкой. Надеялись, что в России отменят пошлины на ввоз сырья, которое необходимо для предприятий, но этого не произошло, заводы оказались малорентабельны. Два года назад их закрыли". Сейчас в структуру ГК входит обувная фабрика полного цикла (специалисты ведут работу от раскроя до сборки) и завод по производству комплектующих, который работает также по заказам других фабрик.
- К сожалению, обувное производство в России сегодня не перспективно, падение в легкой промышленности за прошлый год составило пять процентов, - подытоживает Антон Титов. - Два года назад мы решили сделать ставку на розничное направление - развивать федеральную розничную сеть фирменных монобрендовых магазинов под общим названием "Обувь России". И, кроме этого, пошли по пути специализации производства: вычеркнули те группы, по которым не можем конкурировать с китайскими товаропроизводителями (это летний туфельный ассортимент), и остановились на производстве зимней обуви. Иностранцы плохо представляют климатические особенности страны, часто допускают ошибки при выборе материала. Кроме того, доля зарплаты в себестоимости зимней обуви в три раза меньше, чем в летнем ассортименте, где очень много ручного труда и доля зарплаты в себестоимости составляет 30-35% (в зимнем товаре - от 10 до 14%). Китайские компании выигрывают за счет дешевой рабочей силы, мы же выбрали тот ассортимент, который не зависит от стоимости рабочей силы: в производстве зимней обуви выигрывает тот, у кого более современное предприятие и оборудование. Остальной ассортимент мы выпускаем по аутсорсингу. Формируем коллекции и размещаем их на тех предприятиях, которые специализируются в этой нише. Если выпускать все, китайской конкуренции не выдержать. Сейчас мы ведем речь о покупке фабрики по производству заготовок в Китае. Наше производство по-прежнему останется в России, но часть ручных операций будет выполняться в Поднебесной.

Амбиции - двигатель прогресса

- В чем же секрет успеха компании, которая при общем падении легкой промышленности на пять процентов в год развивается и ставит амбициозные задачи?
- В людях, сильной команде. Сейчас в управлении около ста человек, а всего в компании более 700 сотрудников вместе с 21 региональным подразделением. Главное, чтобы работали профессионалы, критерием подбора сотрудников должно быть не "свой - чужой", а в первую очередь деловые качества.
- Профессионалов нужно уметь удержать...
- У нас есть достаточно большой соцпакет, но это не должно быть главной мотивацией. Если человек устраивается в компанию только из-за каких-то социальных льгот, он пользы не принесет. Должна вдохновлять возможность развиваться вместе с компанией.
- Как мотивируете?
- Высокой планкой. Если у команды и у руководства планы совпадают, значит, успех будет. У нас достаточно амбициозный коллектив.
- А для вас комфортные условия имеют значение?
- Это не приоритет. Работа ради комфорта больше похожа на запросы пенсионеров. Я сюда хожу, потому что мне приятно общаться с людьми и у меня мягкое кресло? Никогда! Людей должна мотивировать возможность профессионального роста. Но как руководитель я могу сказать, что горжусь тем, что стабильная зарплата моих сотрудников постоянно пересматривается в зависимости от того, каких результатов достигает компания.
- Люди - раз. Два?
- Правильное понимание рынка и долгосрочная стратегия развития. Мало кто строит план на пять-десять лет вперед, наша четырехлетняя инвест-программа развития разбита помесячно, прописано, сколько магазинов, где и в какие сроки мы намерены открывать. Задача на 2008 год - составить долгосрочный план на 15 лет. Многие говорят: вот у вас есть поддержка банков, финансовая подпитка, но надо понимать, что инвесторы просто так деньги не дают.
- Вы подаете пример своим сотрудникам как руководитель?
- У нас правильно построена система управления, мы разделили крупные подразделения на бизнес-единицы, сейчас готовимся к переходу к холдинговой структуре. Я принимаю участие только в стратегических вопросах, планировании, и нет необходимости осуществлять ежедневный контроль за каждым подразделением. Моя задача как директора и собственника этой компании - создать эффективную систему управления. Моя мечта - через три-четыре года перейти к совету директоров и иметь полностью наемный менеджмент.
- Но тем не менее в вашем кабинете стоят образцы обуви, перед интервью вы обсуждали со специалистами разработанные коллекции...
- Конечно, я отслеживаю коллекции, это интересно. Но никогда не даю советы, мое мнение очень субъективно, и оно не является ключевым в вопросе формирования коллекций.
- А для вас кто разрабатывает коллекции? Где обуваетесь вы и члены вашей семьи?
- Часто я ношу обувь "Вестфалики", но никто специально ничего для меня не производит. Слишком дорого и нерационально - отнимать время специалиста, чтобы он разработал коллекцию для руководителя.

Наполеоновские планы "простого" руководителя

Встречу с Антоном Титовым, директором ГК "Обувь России", мне назначают уже на следующий день. Это не журналистское везение, а продолжение политики компании - быть максимально открытой и прозрачной. Свидетельство демократизма - на двери генерального директора никакой таблички, у него нет секретаря, а сотрудники заглядывают в кабинет после непродолжительного стука. Наше общение начинается после того, как г-н Титов отпускает коллег (они общаются на "ты") и просто протягивает визитку, представляясь: "Антон".
- Вам рассказать, что произойдет на омском рынке обувного ритейла? - г-н Титов сразу перехватывает инициативу, начинает задавать вопросы и сам же на них отвечает.
- Основная конкуренция сейчас в мультибрендовом формате. Нет ничего сложного в том, чтобы открыть такой магазин: у оптовых структур и фабрик купить товар под их маркой, поставить на полки и ждать прибыли. Очень низкий порог входа, можно начать бизнес с одного магазина. Сейчас в этом формате резко снизилась рентабельность, думаю, это будет продолжаться и дальше. В первую очередь закроются либо потеряют свои позиции разрозненные игроки, магазины под вывеской "Обувь", продающие какие-то неизвестные марки. В Новосибирске непрофессиональных магазинов без внятной концепции, без сильной управленческой структуры, без возможностей кредитоваться уже не осталось. Из местных торговцев выживут те, кто работает под франшизой российских операторов и иностранных компаний. Наиболее удачное решение сейчас - успеть перейти в монобрендовый формат. Пока в вашем городе нет местных операторов со своими брендами. Да и в Новосибирске мы - единственные, кто работает в монобрендовом формате: здесь необходимо разрабатывать свою коллекцию, участвовать в производстве по аутсорсингу.
- Второй способ остаться на плаву - развивать многоформатный бизнес?..
- Сегодня все крупные игроки работают в каком-то одном формате: или мультибрендовая сеть, или монобренд. Для нас немецкие специалисты в области обувного маркетинга разработали очень удачную стратегию - стратегию многоформатного бизнеса. С одной маркой существенную долю рынка не займешь. У нас два формата работают, третий в запуске, в планах на 2008-2009 год - еще одна монобрендовая сеть.

"В Европу пока не пойдем - поработаем здесь"

- Будем развивать все три. Сейчас бренд сети дорогой обуви в процессе регистрации, поэтому назвать его пока не могу. Скажу только, что дизайн обуви разрабатывают в Италии, производство будет организовано на итальянских фабриках, площадь таких магазинов составит 80-100 квадратных метров. Сейчас завершаем перевод "Вестфалики" из эконом-сегмента в среднеценовой формат. К концу этого года окончательно зафиксируем и цену, и ассортимент, полностью переоборудуем магазины, проведем редизайн марки. Будем развивать третий формат - специализированные обувные дискаунтеры "Фабрика обуви". Кстати, название выбрали неслучайно. Из цеха обувь сразу уходит в магазины, у нас нет дополнительных складских или логистических издержек, нет наценки оптового подразделения, наши магазины - это продолжение производства. В "Фабриках обуви" мы можем давать цены ниже, чем у конкурентов, на 40-50%. Еще одно преимущество: сеть "Вестфалика" и сеть "Фабрика обуви" - управленчески одна структура, хотя на рынке они и разъединены. В "Вестфалике" все работы коллекционные, смена моделей происходит ежесезонно. Но если работы окажутся актуальными и в следующем году, то эти модели мы дальше произведем под брендом "Фабрика обуви". И они по себестоимости окажутся намного ниже, поскольку ряд затрат (маркетинговые расходы, расходы по запуску ассортимента) уже был окуплен "Вестфаликой".
- "Обувь России" через три-четыре года намерена стать лидером российского рынка обувного ритейла. В планах - открыть к 2011 г. по всей России 220 магазинов (сейчас их 67) и занять на обувном рынке 3-4%. На какой формат будете делать ставку? - Активное развитие розничной сети не скажется на увеличении стоимости товара?
- Если бы финансирование велось только за счет собственных средств, затраты по расширению сети пришлось бы переложить на плечи поставщиков или покупателей. Мы будем увеличиваться не только за счет прибыли в розничном направлении, у нас есть возможность кредитоваться в банках, планируем выходить на публичный финансовый рынок. Еще в планах - выход на облигационные займы.
- После экспансии в России - завоевание Европы?
- Задача выхода на рынки СНГ и в том числе на европейские будет стоять перед нами после 2011 года. Работа розничного оператора на обувном рынке России принципиально ничем не отличается от работы оператора на европейском рынке. У нас есть точно такие же возможности создавать собственную розничную сеть в Европе. Но российский обувной рынок крайне ненасыщен, розница не структурирована, профессиональных операторов очень мало. С рынка постепенно уходят непрофессиональные операторы, исчезают стихийные уличные рынки, непонятные нарезанные метры в мелких центрах, и благодаря этому освобождается место для крупных игроков. Поработаем пока здесь...

Как победить китайскую угрозу

...Надо сказать, у истоков обувного бизнеса стоит совсем не обувщик. Четырнадцать лет назад военный Михаил Титов (сейчас компанию возглавляет его сын Антон), вернувшись из Германии, стал дистрибьютором европейской обуви в Новосибирске. Бизнес пошел - в 95-м качественный продукт был дефицитным товаром.
Решив продавать обувь по более низким ценам, бизнесмен организовал в Новосибирске производство с нуля. "Поставили" цех по сборке обуви из итальянских комплектующих. Потом добавились швейный, раскройный цех, появилось производство подошв, овчинно-меховой завод, кожевенный завод, за несколько лет полностью отстроили производственную цепочку. "И просчитались, - рассказывает Антон Титов. - Создание мехового и кожевенного заводов оказалось ошибкой. Надеялись, что в России отменят пошлины на ввоз сырья, которое необходимо для предприятий, но этого не произошло, заводы оказались малорентабельны. Два года назад их закрыли". Сейчас в структуру ГК входит обувная фабрика полного цикла (специалисты ведут работу от раскроя до сборки) и завод по производству комплектующих, который работает также по заказам других фабрик.
- К сожалению, обувное производство в России сегодня не перспективно, падение в легкой промышленности за прошлый год составило пять процентов, - подытоживает Антон Титов. - Два года назад мы решили сделать ставку на розничное направление - развивать федеральную розничную сеть фирменных монобрендовых магазинов под общим названием "Обувь России". И, кроме этого, пошли по пути специализации производства: вычеркнули те группы, по которым не можем конкурировать с китайскими товаропроизводителями (это летний туфельный ассортимент), и остановились на производстве зимней обуви. Иностранцы плохо представляют климатические особенности страны, часто допускают ошибки при выборе материала. Кроме того, доля зарплаты в себестоимости зимней обуви в три раза меньше, чем в летнем ассортименте, где очень много ручного труда и доля зарплаты в себестоимости составляет 30-35% (в зимнем товаре - от 10 до 14%). Китайские компании выигрывают за счет дешевой рабочей силы, мы же выбрали тот ассортимент, который не зависит от стоимости рабочей силы: в производстве зимней обуви выигрывает тот, у кого более современное предприятие и оборудование. Остальной ассортимент мы выпускаем по аутсорсингу. Формируем коллекции и размещаем их на тех предприятиях, которые специализируются в этой нише. Если выпускать все, китайской конкуренции не выдержать. Сейчас мы ведем речь о покупке фабрики по производству заготовок в Китае. Наше производство по-прежнему останется в России, но часть ручных операций будет выполняться в Поднебесной.

Амбиции - двигатель прогресса

- В чем же секрет успеха компании, которая при общем падении легкой промышленности на пять процентов в год развивается и ставит амбициозные задачи?
- В людях, сильной команде. Сейчас в управлении около ста человек, а всего в компании более 700 сотрудников вместе с 21 региональным подразделением. Главное, чтобы работали профессионалы, критерием подбора сотрудников должно быть не "свой - чужой", а в первую очередь деловые качества.
- Профессионалов нужно уметь удержать...
- У нас есть достаточно большой соцпакет, но это не должно быть главной мотивацией. Если человек устраивается в компанию только из-за каких-то социальных льгот, он пользы не принесет. Должна вдохновлять возможность развиваться вместе с компанией.
- Как мотивируете?
- Высокой планкой. Если у команды и у руководства планы совпадают, значит, успех будет. У нас достаточно амбициозный коллектив.
- А для вас комфортные условия имеют значение?
- Это не приоритет. Работа ради комфорта больше похожа на запросы пенсионеров. Я сюда хожу, потому что мне приятно общаться с людьми и у меня мягкое кресло? Никогда! Людей должна мотивировать возможность профессионального роста. Но как руководитель я могу сказать, что горжусь тем, что стабильная зарплата моих сотрудников постоянно пересматривается в зависимости от того, каких результатов достигает компания.
- Люди - раз. Два?
- Правильное понимание рынка и долгосрочная стратегия развития. Мало кто строит план на пять-десять лет вперед, наша четырехлетняя инвест-программа развития разбита помесячно, прописано, сколько магазинов, где и в какие сроки мы намерены открывать. Задача на 2008 год - составить долгосрочный план на 15 лет. Многие говорят: вот у вас есть поддержка банков, финансовая подпитка, но надо понимать, что инвесторы просто так деньги не дают.
- Вы подаете пример своим сотрудникам как руководитель?
- У нас правильно построена система управления, мы разделили крупные подразделения на бизнес-единицы, сейчас готовимся к переходу к холдинговой структуре. Я принимаю участие только в стратегических вопросах, планировании, и нет необходимости осуществлять ежедневный контроль за каждым подразделением. Моя задача как директора и собственника этой компании - создать эффективную систему управления. Моя мечта - через три-четыре года перейти к совету директоров и иметь полностью наемный менеджмент.
- Но тем не менее в вашем кабинете стоят образцы обуви, перед интервью вы обсуждали со специалистами разработанные коллекции...
- Конечно, я отслеживаю коллекции, это интересно. Но никогда не даю советы, мое мнение очень субъективно, и оно не является ключевым в вопросе формирования коллекций.
- А для вас кто разрабатывает коллекции? Где обуваетесь вы и члены вашей семьи?
- Часто я ношу обувь "Вестфалики", но никто специально ничего для меня не производит. Слишком дорого и нерационально - отнимать время специалиста, чтобы он разработал коллекцию для руководителя.

Наполеоновские планы "простого" руководителя

Встречу с Антоном Титовым, директором ГК "Обувь России", мне назначают уже на следующий день. Это не журналистское везение, а продолжение политики компании - быть максимально открытой и прозрачной. Свидетельство демократизма - на двери генерального директора никакой таблички, у него нет секретаря, а сотрудники заглядывают в кабинет после непродолжительного стука. Наше общение начинается после того, как г-н Титов отпускает коллег (они общаются на "ты") и просто протягивает визитку, представляясь: "Антон".
- Вам рассказать, что произойдет на омском рынке обувного ритейла? - г-н Титов сразу перехватывает инициативу, начинает задавать вопросы и сам же на них отвечает.
- Основная конкуренция сейчас в мультибрендовом формате. Нет ничего сложного в том, чтобы открыть такой магазин: у оптовых структур и фабрик купить товар под их маркой, поставить на полки и ждать прибыли. Очень низкий порог входа, можно начать бизнес с одного магазина. Сейчас в этом формате резко снизилась рентабельность, думаю, это будет продолжаться и дальше. В первую очередь закроются либо потеряют свои позиции разрозненные игроки, магазины под вывеской "Обувь", продающие какие-то неизвестные марки. В Новосибирске непрофессиональных магазинов без внятной концепции, без сильной управленческой структуры, без возможностей кредитоваться уже не осталось. Из местных торговцев выживут те, кто работает под франшизой российских операторов и иностранных компаний. Наиболее удачное решение сейчас - успеть перейти в монобрендовый формат. Пока в вашем городе нет местных операторов со своими брендами. Да и в Новосибирске мы - единственные, кто работает в монобрендовом формате: здесь необходимо разрабатывать свою коллекцию, участвовать в производстве по аутсорсингу.
- Второй способ остаться на плаву - развивать многоформатный бизнес?..
- Сегодня все крупные игроки работают в каком-то одном формате: или мультибрендовая сеть, или монобренд. Для нас немецкие специалисты в области обувного маркетинга разработали очень удачную стратегию - стратегию многоформатного бизнеса. С одной маркой существенную долю рынка не займешь. У нас два формата работают, третий в запуске, в планах на 2008-2009 год - еще одна монобрендовая сеть.

"В Европу пока не пойдем - поработаем здесь"

- Будем развивать все три. Сейчас бренд сети дорогой обуви в процессе регистрации, поэтому назвать его пока не могу. Скажу только, что дизайн обуви разрабатывают в Италии, производство будет организовано на итальянских фабриках, площадь таких магазинов составит 80-100 квадратных метров. Сейчас завершаем перевод "Вестфалики" из эконом-сегмента в среднеценовой формат. К концу этого года окончательно зафиксируем и цену, и ассортимент, полностью переоборудуем магазины, проведем редизайн марки. Будем развивать третий формат - специализированные обувные дискаунтеры "Фабрика обуви". Кстати, название выбрали неслучайно. Из цеха обувь сразу уходит в магазины, у нас нет дополнительных складских или логистических издержек, нет наценки оптового подразделения, наши магазины - это продолжение производства. В "Фабриках обуви" мы можем давать цены ниже, чем у конкурентов, на 40-50%. Еще одно преимущество: сеть "Вестфалика" и сеть "Фабрика обуви" - управленчески одна структура, хотя на рынке они и разъединены. В "Вестфалике" все работы коллекционные, смена моделей происходит ежесезонно. Но если работы окажутся актуальными и в следующем году, то эти модели мы дальше произведем под брендом "Фабрика обуви". И они по себестоимости окажутся намного ниже, поскольку ряд затрат (маркетинговые расходы, расходы по запуску ассортимента) уже был окуплен "Вестфаликой".
- "Обувь России" через три-четыре года намерена стать лидером российского рынка обувного ритейла. В планах - открыть к 2011 г. по всей России 220 магазинов (сейчас их 67) и занять на обувном рынке 3-4%. На какой формат будете делать ставку? - Активное развитие розничной сети не скажется на увеличении стоимости товара?
- Если бы финансирование велось только за счет собственных средств, затраты по расширению сети пришлось бы переложить на плечи поставщиков или покупателей. Мы будем увеличиваться не только за счет прибыли в розничном направлении, у нас есть возможность кредитоваться в банках, планируем выходить на публичный финансовый рынок. Еще в планах - выход на облигационные займы.
- После экспансии в России - завоевание Европы?
- Задача выхода на рынки СНГ и в том числе на европейские будет стоять перед нами после 2011 года. Работа розничного оператора на обувном рынке России принципиально ничем не отличается от работы оператора на европейском рынке. У нас есть точно такие же возможности создавать собственную розничную сеть в Европе. Но российский обувной рынок крайне ненасыщен, розница не структурирована, профессиональных операторов очень мало. С рынка постепенно уходят непрофессиональные операторы, исчезают стихийные уличные рынки, непонятные нарезанные метры в мелких центрах, и благодаря этому освобождается место для крупных игроков. Поработаем пока здесь...

Как победить китайскую угрозу

...Надо сказать, у истоков обувного бизнеса стоит совсем не обувщик. Четырнадцать лет назад военный Михаил Титов (сейчас компанию возглавляет его сын Антон), вернувшись из Германии, стал дистрибьютором европейской обуви в Новосибирске. Бизнес пошел - в 95-м качественный продукт был дефицитным товаром.
Решив продавать обувь по более низким ценам, бизнесмен организовал в Новосибирске производство с нуля. "Поставили" цех по сборке обуви из итальянских комплектующих. Потом добавились швейный, раскройный цех, появилось производство подошв, овчинно-меховой завод, кожевенный завод, за несколько лет полностью отстроили производственную цепочку. "И просчитались, - рассказывает Антон Титов. - Создание мехового и кожевенного заводов оказалось ошибкой. Надеялись, что в России отменят пошлины на ввоз сырья, которое необходимо для предприятий, но этого не произошло, заводы оказались малорентабельны. Два года назад их закрыли". Сейчас в структуру ГК входит обувная фабрика полного цикла (специалисты ведут работу от раскроя до сборки) и завод по производству комплектующих, который работает также по заказам других фабрик.
- К сожалению, обувное производство в России сегодня не перспективно, падение в легкой промышленности за прошлый год составило пять процентов, - подытоживает Антон Титов. - Два года назад мы решили сделать ставку на розничное направление - развивать федеральную розничную сеть фирменных монобрендовых магазинов под общим названием "Обувь России". И, кроме этого, пошли по пути специализации производства: вычеркнули те группы, по которым не можем конкурировать с китайскими товаропроизводителями (это летний туфельный ассортимент), и остановились на производстве зимней обуви. Иностранцы плохо представляют климатические особенности страны, часто допускают ошибки при выборе материала. Кроме того, доля зарплаты в себестоимости зимней обуви в три раза меньше, чем в летнем ассортименте, где очень много ручного труда и доля зарплаты в себестоимости составляет 30-35% (в зимнем товаре - от 10 до 14%). Китайские компании выигрывают за счет дешевой рабочей силы, мы же выбрали тот ассортимент, который не зависит от стоимости рабочей силы: в производстве зимней обуви выигрывает тот, у кого более современное предприятие и оборудование. Остальной ассортимент мы выпускаем по аутсорсингу. Формируем коллекции и размещаем их на тех предприятиях, которые специализируются в этой нише. Если выпускать все, китайской конкуренции не выдержать. Сейчас мы ведем речь о покупке фабрики по производству заготовок в Китае. Наше производство по-прежнему останется в России, но часть ручных операций будет выполняться в Поднебесной.

Амбиции - двигатель прогресса

- В чем же секрет успеха компании, которая при общем падении легкой промышленности на пять процентов в год развивается и ставит амбициозные задачи?
- В людях, сильной команде. Сейчас в управлении около ста человек, а всего в компании более 700 сотрудников вместе с 21 региональным подразделением. Главное, чтобы работали профессионалы, критерием подбора сотрудников должно быть не "свой - чужой", а в первую очередь деловые качества.
- Профессионалов нужно уметь удержать...
- У нас есть достаточно большой соцпакет, но это не должно быть главной мотивацией. Если человек устраивается в компанию только из-за каких-то социальных льгот, он пользы не принесет. Должна вдохновлять возможность развиваться вместе с компанией.
- Как мотивируете?
- Высокой планкой. Если у команды и у руководства планы совпадают, значит, успех будет. У нас достаточно амбициозный коллектив.
- А для вас комфортные условия имеют значение?
- Это не приоритет. Работа ради комфорта больше похожа на запросы пенсионеров. Я сюда хожу, потому что мне приятно общаться с людьми и у меня мягкое кресло? Никогда! Людей должна мотивировать возможность профессионального роста. Но как руководитель я могу сказать, что горжусь тем, что стабильная зарплата моих сотрудников постоянно пересматривается в зависимости от того, каких результатов достигает компания.
- Люди - раз. Два?
- Правильное понимание рынка и долгосрочная стратегия развития. Мало кто строит план на пять-десять лет вперед, наша четырехлетняя инвест-программа развития разбита помесячно, прописано, сколько магазинов, где и в какие сроки мы намерены открывать. Задача на 2008 год - составить долгосрочный план на 15 лет. Многие говорят: вот у вас есть поддержка банков, финансовая подпитка, но надо понимать, что инвесторы просто так деньги не дают.
- Вы подаете пример своим сотрудникам как руководитель?
- У нас правильно построена система управления, мы разделили крупные подразделения на бизнес-единицы, сейчас готовимся к переходу к холдинговой структуре. Я принимаю участие только в стратегических вопросах, планировании, и нет необходимости осуществлять ежедневный контроль за каждым подразделением. Моя задача как директора и собственника этой компании - создать эффективную систему управления. Моя мечта - через три-четыре года перейти к совету директоров и иметь полностью наемный менеджмент.
- Но тем не менее в вашем кабинете стоят образцы обуви, перед интервью вы обсуждали со специалистами разработанные коллекции...
- Конечно, я отслеживаю коллекции, это интересно. Но никогда не даю советы, мое мнение очень субъективно, и оно не является ключевым в вопросе формирования коллекций.
- А для вас кто разрабатывает коллекции? Где обуваетесь вы и члены вашей семьи?
- Часто я ношу обувь "Вестфалики", но никто специально ничего для меня не производит. Слишком дорого и нерационально - отнимать время специалиста, чтобы он разработал коллекцию для руководителя.

Наполеоновские планы "простого" руководителя

Встречу с Антоном Титовым, директором ГК "Обувь России", мне назначают уже на следующий день. Это не журналистское везение, а продолжение политики компании - быть максимально открытой и прозрачной. Свидетельство демократизма - на двери генерального директора никакой таблички, у него нет секретаря, а сотрудники заглядывают в кабинет после непродолжительного стука. Наше общение начинается после того, как г-н Титов отпускает коллег (они общаются на "ты") и просто протягивает визитку, представляясь: "Антон".
- Вам рассказать, что произойдет на омском рынке обувного ритейла? - г-н Титов сразу перехватывает инициативу, начинает задавать вопросы и сам же на них отвечает.
- Основная конкуренция сейчас в мультибрендовом формате. Нет ничего сложного в том, чтобы открыть такой магазин: у оптовых структур и фабрик купить товар под их маркой, поставить на полки и ждать прибыли. Очень низкий порог входа, можно начать бизнес с одного магазина. Сейчас в этом формате резко снизилась рентабельность, думаю, это будет продолжаться и дальше. В первую очередь закроются либо потеряют свои позиции разрозненные игроки, магазины под вывеской "Обувь", продающие какие-то неизвестные марки. В Новосибирске непрофессиональных магазинов без внятной концепции, без сильной управленческой структуры, без возможностей кредитоваться уже не осталось. Из местных торговцев выживут те, кто работает под франшизой российских операторов и иностранных компаний. Наиболее удачное решение сейчас - успеть перейти в монобрендовый формат. Пока в вашем городе нет местных операторов со своими брендами. Да и в Новосибирске мы - единственные, кто работает в монобрендовом формате: здесь необходимо разрабатывать свою коллекцию, участвовать в производстве по аутсорсингу.
- Второй способ остаться на плаву - развивать многоформатный бизнес?..
- Сегодня все крупные игроки работают в каком-то одном формате: или мультибрендовая сеть, или монобренд. Для нас немецкие специалисты в области обувного маркетинга разработали очень удачную стратегию - стратегию многоформатного бизнеса. С одной маркой существенную долю рынка не займешь. У нас два формата работают, третий в запуске, в планах на 2008-2009 год - еще одна монобрендовая сеть.

"В Европу пока не пойдем - поработаем здесь"

- Будем развивать все три. Сейчас бренд сети дорогой обуви в процессе регистрации, поэтому назвать его пока не могу. Скажу только, что дизайн обуви разрабатывают в Италии, производство будет организовано на итальянских фабриках, площадь таких магазинов составит 80-100 квадратных метров. Сейчас завершаем перевод "Вестфалики" из эконом-сегмента в среднеценовой формат. К концу этого года окончательно зафиксируем и цену, и ассортимент, полностью переоборудуем магазины, проведем редизайн марки. Будем развивать третий формат - специализированные обувные дискаунтеры "Фабрика обуви". Кстати, название выбрали неслучайно. Из цеха обувь сразу уходит в магазины, у нас нет дополнительных складских или логистических издержек, нет наценки оптового подразделения, наши магазины - это продолжение производства. В "Фабриках обуви" мы можем давать цены ниже, чем у конкурентов, на 40-50%. Еще одно преимущество: сеть "Вестфалика" и сеть "Фабрика обуви" - управленчески одна структура, хотя на рынке они и разъединены. В "Вестфалике" все работы коллекционные, смена моделей происходит ежесезонно. Но если работы окажутся актуальными и в следующем году, то эти модели мы дальше произведем под брендом "Фабрика обуви". И они по себестоимости окажутся намного ниже, поскольку ряд затрат (маркетинговые расходы, расходы по запуску ассортимента) уже был окуплен "Вестфаликой".
- "Обувь России" через три-четыре года намерена стать лидером российского рынка обувного ритейла. В планах - открыть к 2011 г. по всей России 220 магазинов (сейчас их 67) и занять на обувном рынке 3-4%. На какой формат будете делать ставку? - Активное развитие розничной сети не скажется на увеличении стоимости товара?
- Если бы финансирование велось только за счет собственных средств, затраты по расширению сети пришлось бы переложить на плечи поставщиков или покупателей. Мы будем увеличиваться не только за счет прибыли в розничном направлении, у нас есть возможность кредитоваться в банках, планируем выходить на публичный финансовый рынок. Еще в планах - выход на облигационные займы.
- После экспансии в России - завоевание Европы?
- Задача выхода на рынки СНГ и в том числе на европейские будет стоять перед нами после 2011 года. Работа розничного оператора на обувном рынке России принципиально ничем не отличается от работы оператора на европейском рынке. У нас есть точно такие же возможности создавать собственную розничную сеть в Европе. Но российский обувной рынок крайне ненасыщен, розница не структурирована, профессиональных операторов очень мало. С рынка постепенно уходят непрофессиональные операторы, исчезают стихийные уличные рынки, непонятные нарезанные метры в мелких центрах, и благодаря этому освобождается место для крупных игроков. Поработаем пока здесь...

Как победить китайскую угрозу

...Надо сказать, у истоков обувного бизнеса стоит совсем не обувщик. Четырнадцать лет назад военный Михаил Титов (сейчас компанию возглавляет его сын Антон), вернувшись из Германии, стал дистрибьютором европейской обуви в Новосибирске. Бизнес пошел - в 95-м качественный продукт был дефицитным товаром.
Решив продавать обувь по более низким ценам, бизнесмен организовал в Новосибирске производство с нуля. "Поставили" цех по сборке обуви из итальянских комплектующих. Потом добавились швейный, раскройный цех, появилось производство подошв, овчинно-меховой завод, кожевенный завод, за несколько лет полностью отстроили производственную цепочку. "И просчитались, - рассказывает Антон Титов. - Создание мехового и кожевенного заводов оказалось ошибкой. Надеялись, что в России отменят пошлины на ввоз сырья, которое необходимо для предприятий, но этого не произошло, заводы оказались малорентабельны. Два года назад их закрыли". Сейчас в структуру ГК входит обувная фабрика полного цикла (специалисты ведут работу от раскроя до сборки) и завод по производству комплектующих, который работает также по заказам других фабрик.
- К сожалению, обувное производство в России сегодня не перспективно, падение в легкой промышленности за прошлый год составило пять процентов, - подытоживает Антон Титов. - Два года назад мы решили сделать ставку на розничное направление - развивать федеральную розничную сеть фирменных монобрендовых магазинов под общим названием "Обувь России". И, кроме этого, пошли по пути специализации производства: вычеркнули те группы, по которым не можем конкурировать с китайскими товаропроизводителями (это летний туфельный ассортимент), и остановились на производстве зимней обуви. Иностранцы плохо представляют климатические особенности страны, часто допускают ошибки при выборе материала. Кроме того, доля зарплаты в себестоимости зимней обуви в три раза меньше, чем в летнем ассортименте, где очень много ручного труда и доля зарплаты в себестоимости составляет 30-35% (в зимнем товаре - от 10 до 14%). Китайские компании выигрывают за счет дешевой рабочей силы, мы же выбрали тот ассортимент, который не зависит от стоимости рабочей силы: в производстве зимней обуви выигрывает тот, у кого более современное предприятие и оборудование. Остальной ассортимент мы выпускаем по аутсорсингу. Формируем коллекции и размещаем их на тех предприятиях, которые специализируются в этой нише. Если выпускать все, китайской конкуренции не выдержать. Сейчас мы ведем речь о покупке фабрики по производству заготовок в Китае. Наше производство по-прежнему останется в России, но часть ручных операций будет выполняться в Поднебесной.

Амбиции - двигатель прогресса

- В чем же секрет успеха компании, которая при общем падении легкой промышленности на пять процентов в год развивается и ставит амбициозные задачи?
- В людях, сильной команде. Сейчас в управлении около ста человек, а всего в компании более 700 сотрудников вместе с 21 региональным подразделением. Главное, чтобы работали профессионалы, критерием подбора сотрудников должно быть не "свой - чужой", а в первую очередь деловые качества.
- Профессионалов нужно уметь удержать...
- У нас есть достаточно большой соцпакет, но это не должно быть главной мотивацией. Если человек устраивается в компанию только из-за каких-то социальных льгот, он пользы не принесет. Должна вдохновлять возможность развиваться вместе с компанией.
- Как мотивируете?
- Высокой планкой. Если у команды и у руководства планы совпадают, значит, успех будет. У нас достаточно амбициозный коллектив.
- А для вас комфортные условия имеют значение?
- Это не приоритет. Работа ради комфорта больше похожа на запросы пенсионеров. Я сюда хожу, потому что мне приятно общаться с людьми и у меня мягкое кресло? Никогда! Людей должна мотивировать возможность профессионального роста. Но как руководитель я могу сказать, что горжусь тем, что стабильная зарплата моих сотрудников постоянно пересматривается в зависимости от того, каких результатов достигает компания.
- Люди - раз. Два?
- Правильное понимание рынка и долгосрочная стратегия развития. Мало кто строит план на пять-десять лет вперед, наша четырехлетняя инвест-программа развития разбита помесячно, прописано, сколько магазинов, где и в какие сроки мы намерены открывать. Задача на 2008 год - составить долгосрочный план на 15 лет. Многие говорят: вот у вас есть поддержка банков, финансовая подпитка, но надо понимать, что инвесторы просто так деньги не дают.
- Вы подаете пример своим сотрудникам как руководитель?
- У нас правильно построена система управления, мы разделили крупные подразделения на бизнес-единицы, сейчас готовимся к переходу к холдинговой структуре. Я принимаю участие только в стратегических вопросах, планировании, и нет необходимости осуществлять ежедневный контроль за каждым подразделением. Моя задача как директора и собственника этой компании - создать эффективную систему управления. Моя мечта - через три-четыре года перейти к совету директоров и иметь полностью наемный менеджмент.
- Но тем не менее в вашем кабинете стоят образцы обуви, перед интервью вы обсуждали со специалистами разработанные коллекции...
- Конечно, я отслеживаю коллекции, это интересно. Но никогда не даю советы, мое мнение очень субъективно, и оно не является ключевым в вопросе формирования коллекций.
- А для вас кто разрабатывает коллекции? Где обуваетесь вы и члены вашей семьи?
- Часто я ношу обувь "Вестфалики", но никто специально ничего для меня не производит. Слишком дорого и нерационально - отнимать время специалиста, чтобы он разработал коллекцию для руководителя.