Владимир Коровкин: "Нужно уметь изящно тырить чужие идеи…"

- Владимир, вы утверждаете, что законы маркетинга не идеальны и что необязательно быть на рынке первым - чтобы добиться лидерства, достаточно "изящно украсть идеи конкурента"…
- По большому счету, да. Ведь что происходит, когда вы нагло тырите рекламный образ конкурента, например, как это делал "Адидас" (у компании Nike - М.Б.)? Конкурент сначала радостно потирает руки и утешает себя тем, что подобным образом вы рекламируете его компанию. Но память потребителя коротка до безобразия. И он не помнит, кто какие ролики показывал.
Самое интересное, что через какое-то время после выхода такой "украденной" кампании у конкурента возникает корпоративная паника. Я наблюдал такое состояние у крупнейших компаний страны. Если вы сможете ввести вашего конкурента в это состояние, то два года свободных действий на рынке вам обеспечены. Компания, которая не верит в себя, не способна предпринять никакое осмысленное действие. Любой свой шаг она ставит под сомнение, а любой шаг конкурента рассматривает как гениальный. Так было, например, два года назад: после ребрендинга "Билайна" МТС решили, что им тоже кровь из носу нужно провести ребрендинг, что никакой другой проблемы у них нет… И в итоге они нарисовали яйца.
- Вы хотите сказать, что это было проявлением только лишь истерики, ничем не оправданной, кроме активности конкурента? И можно было бы не "рисовать яйца" и было бы так же хорошо?
- Возможно, было бы даже лучше. Два года, потерянные на рисование яиц, даром не прошли.
- Но нельзя же отрицать, что идентификация бренда МТС сейчас лучше, чем была до этого…
- Идентификация - возможно. Но дело в том, что менеджмент "Билайна" и МТС в последнюю очередь беспокоит мнение потребителя. Они получают свои деньги на основе курса их ADR на нью-йоркской фондовой бирже, а не на основе рыночной доли компании. Т.е. логика публичных компаний с ног на голову перевернута относительно нормальной человеческой. Для них доля рынка - это инструмент взвинтить курс акций, а не наоборот. И происходят фантастические вещи, которые показывают, насколько этот курс акций эфемерен. МТС были лучше "Билайна" по многим показателям: по количеству абонентов, примерно в два раза больше по чистой прибыли и т.д. И при этом акции МТС стояли три года, а у "Билайна"­ росли как на дрожжах. Просто высоколобое сообщество финансовых аналитиков точно так же смотрит рекламу, как и остальные люди. И практика показывает, что половину своих решений они принимают на основании того, что видят в ТВ, а не на основании того, что могут посчитать на калькуляторе.
Финансовое сообщество просто ждало, чтобы МТС тоже сделали ребрендинг и чтобы он был произведен крупным английским консультантом. А что там будет нарисовано - яйца, помидоры, огурцы или прочие овощи, финансовое сообщество не волновало никаким образом. И это, в общем-то, не повлияло на рыночную долю компании. Им надо было просто остановить в себе панику, объявить о предстоящем ребрендинге, успокоить инвесторов - и акции поперли вверх. Но к результату это не имело никакого отношения.
- Вы также опровергаете законы Траута о позиционировании. Вы говорите, что лидером рынка может стать даже маленькая компания, если она изначально нацелена стать большой - пусть даже и через долгие годы… - Вы знаете, все книжки, которые обещают, что вы заработаете миллион ничего не делая, да и сама идея рыночных ниш, основаны на человеческой лени. Я считаю, что для достижения этой цели нужно много работать и конкурировать. Невозможно стать лидером на улице, не вступая в драку. Нельзя стать лидером в бизнесе, не вступая в конкуренцию. Просто будьте лучше. Пример - та же сеть "Эльдорадо", которая сидела себе где-то там в Краснодаре, а покорила великую неприступную белокаменную Москву. И все столичные сети типа "М.Видео" в общем-то сейчас… Первая их реакция была недоумением: мол, куда они лезут из своего Краснодара, мы тут уже десять лет сидим! А сейчас "Техносила", которая тогда была в разы больше "Эльдорадо", по факту копирует каждый их шаг. Слоган "Адидаса" "невозможное - возможно" верен: если вы хотите чего-то добиться, то вы этого добьетесь. Так что правила Траута "отсюда туда не добраться" не существует: по большинству рынков лидеры за последние 30 лет сменились.
Есть еще хороший пример компании "Самсунг", которая залезла во все рынки, в которые посчитала нужным залезть, тотально игнорируя, по большому счету, сложившуюся на них ситуацию. Так, где-то в 2000 г. они вошли в сегмент мобильных телефонов, рынок которых был упакован под завязку крупными брендами. И с тех пор "Самсунг" убрал оттуда половину тех, кто сидел в нем до его появления.
Это тот самый гандикап лидера. Та же "Моторола", которую сейчас никто не покупает, более высокотехнологична, каждые два года она выпускает новый продукт, экспериментирует, именно поэтому у нее и разваливаются телефоны. Там - ­суперначинка, она гораздо продвинутее, чем у "Самсунга". Но - не работает. А "Самсунг" просто научился изящно тырить чужие идеи и достаточно быстро выпускать их на рынок.
Очень сложно убить мощный бренд, даже если сильно стараться. Но некоторым товарищам это удалось, например компании "Вимм-Билль-Данн" с соком J7, который когда-то занимал 40% российского рынка, а сейчас с трудом держится в первой тройке. У них были серьезные вложения в производство, маркетинг и рекламу. И тут появились не очень продвинутые люди из Липецкой­ области, которые нашли себе достаточно продвинутых людей для управления предприятием, и все это сейчас называется ­"Лебедянский". И когда последние переводили сок "Я" в нишу выше, чем J7, это казалось легким безумием. Как можно выйти из какого-то Липецка и начать бодаться в Москве в верхнем ценовом сегменте?! Нормальная логика любого бизнес-консультанта была бы в этом случае: ребята, у вас есть хорошая линия для розлива трехлитровых банок сока, вот и закатывайте их. И развозите по магазинам класса Д. А они выпустили "Я". Они просто думали, как сделать красивый премиальный сок. И это им удалось.
- Можете привести примеры идеальных рекламных кампаний? Скажем, как вы оцениваете тот же ребрендинг ­"Билайна"?
- На мой взгляд, "Билайн" скорее испортил себе бренд. Они до сих пор не понимают, что у них и МТС - два мегабренда нашего рынка. Мы как-то посчитали количество абонентов и сравнили их с лидерами других рынков: так, МТС в 2 раза больше, чем "Кока-кола" на своем рынке, в 3 больше ­"Балтики"; их абонентов в 2 раза больше, чем "АвтоВАЗ" за всю свою историю произвел машин. Если судить о мощи бренда по числу абонентов, то в этой стране с МТС и "Билайном" хоть как-то сравнимы лишь Сбербанк, РЖД и Почта России. И вот на всю страну запускать кампанию, которая очень молодежная, очень московская - это был, мягко скажем, смелый шаг. Реально лучшая рекламная кампания в стране - это реклама сока "Моя семья". На любой группе, с любыми потребителями - хоть на Рублевку или в магнитогорскую "хрущевку" приди и спроси, какой ролик нравится, ответ будет - "Моя ­семья". Искренне снимаю шляпу. Другой вопрос, пьют ли этот сок потребители? Да, не пьют. Потому что сок ужасный. Бывает, к сожалению… Но это то, что, в принципе, должны были сделать сотовые операторы. Как, к примеру, делает "Адидас". У "Адидаса" просто маниакальная страсть - показывать в рекламе нищих латиноамериканских мальчиков. При том, что стоимость их кроссовок - от 80 до 700 долларов. Потому что нищий латиноамериканский мальчик, делающий футбольный мяч из полиэтиленовых пакетов - это то, что способно объединить любую ­аудиторию в этом мире и пробудить в ней желание к спорту, даже если это желание сводится к тому, что ты три раза отжался от пола.

- Владимир, вы утверждаете, что законы маркетинга не идеальны и что необязательно быть на рынке первым - чтобы добиться лидерства, достаточно "изящно украсть идеи конкурента"…
- По большому счету, да. Ведь что происходит, когда вы нагло тырите рекламный образ конкурента, например, как это делал "Адидас" (у компании Nike - М.Б.)? Конкурент сначала радостно потирает руки и утешает себя тем, что подобным образом вы рекламируете его компанию. Но память потребителя коротка до безобразия. И он не помнит, кто какие ролики показывал.
Самое интересное, что через какое-то время после выхода такой "украденной" кампании у конкурента возникает корпоративная паника. Я наблюдал такое состояние у крупнейших компаний страны. Если вы сможете ввести вашего конкурента в это состояние, то два года свободных действий на рынке вам обеспечены. Компания, которая не верит в себя, не способна предпринять никакое осмысленное действие. Любой свой шаг она ставит под сомнение, а любой шаг конкурента рассматривает как гениальный. Так было, например, два года назад: после ребрендинга "Билайна" МТС решили, что им тоже кровь из носу нужно провести ребрендинг, что никакой другой проблемы у них нет… И в итоге они нарисовали яйца.
- Вы хотите сказать, что это было проявлением только лишь истерики, ничем не оправданной, кроме активности конкурента? И можно было бы не "рисовать яйца" и было бы так же хорошо?
- Возможно, было бы даже лучше. Два года, потерянные на рисование яиц, даром не прошли.
- Но нельзя же отрицать, что идентификация бренда МТС сейчас лучше, чем была до этого…
- Идентификация - возможно. Но дело в том, что менеджмент "Билайна" и МТС в последнюю очередь беспокоит мнение потребителя. Они получают свои деньги на основе курса их ADR на нью-йоркской фондовой бирже, а не на основе рыночной доли компании. Т.е. логика публичных компаний с ног на голову перевернута относительно нормальной человеческой. Для них доля рынка - это инструмент взвинтить курс акций, а не наоборот. И происходят фантастические вещи, которые показывают, насколько этот курс акций эфемерен. МТС были лучше "Билайна" по многим показателям: по количеству абонентов, примерно в два раза больше по чистой прибыли и т.д. И при этом акции МТС стояли три года, а у "Билайна"­ росли как на дрожжах. Просто высоколобое сообщество финансовых аналитиков точно так же смотрит рекламу, как и остальные люди. И практика показывает, что половину своих решений они принимают на основании того, что видят в ТВ, а не на основании того, что могут посчитать на калькуляторе.
Финансовое сообщество просто ждало, чтобы МТС тоже сделали ребрендинг и чтобы он был произведен крупным английским консультантом. А что там будет нарисовано - яйца, помидоры, огурцы или прочие овощи, финансовое сообщество не волновало никаким образом. И это, в общем-то, не повлияло на рыночную долю компании. Им надо было просто остановить в себе панику, объявить о предстоящем ребрендинге, успокоить инвесторов - и акции поперли вверх. Но к результату это не имело никакого отношения.
- Вы также опровергаете законы Траута о позиционировании. Вы говорите, что лидером рынка может стать даже маленькая компания, если она изначально нацелена стать большой - пусть даже и через долгие годы… - Вы знаете, все книжки, которые обещают, что вы заработаете миллион ничего не делая, да и сама идея рыночных ниш, основаны на человеческой лени. Я считаю, что для достижения этой цели нужно много работать и конкурировать. Невозможно стать лидером на улице, не вступая в драку. Нельзя стать лидером в бизнесе, не вступая в конкуренцию. Просто будьте лучше. Пример - та же сеть "Эльдорадо", которая сидела себе где-то там в Краснодаре, а покорила великую неприступную белокаменную Москву. И все столичные сети типа "М.Видео" в общем-то сейчас… Первая их реакция была недоумением: мол, куда они лезут из своего Краснодара, мы тут уже десять лет сидим! А сейчас "Техносила", которая тогда была в разы больше "Эльдорадо", по факту копирует каждый их шаг. Слоган "Адидаса" "невозможное - возможно" верен: если вы хотите чего-то добиться, то вы этого добьетесь. Так что правила Траута "отсюда туда не добраться" не существует: по большинству рынков лидеры за последние 30 лет сменились.
Есть еще хороший пример компании "Самсунг", которая залезла во все рынки, в которые посчитала нужным залезть, тотально игнорируя, по большому счету, сложившуюся на них ситуацию. Так, где-то в 2000 г. они вошли в сегмент мобильных телефонов, рынок которых был упакован под завязку крупными брендами. И с тех пор "Самсунг" убрал оттуда половину тех, кто сидел в нем до его появления.
Это тот самый гандикап лидера. Та же "Моторола", которую сейчас никто не покупает, более высокотехнологична, каждые два года она выпускает новый продукт, экспериментирует, именно поэтому у нее и разваливаются телефоны. Там - ­суперначинка, она гораздо продвинутее, чем у "Самсунга". Но - не работает. А "Самсунг" просто научился изящно тырить чужие идеи и достаточно быстро выпускать их на рынок.
Очень сложно убить мощный бренд, даже если сильно стараться. Но некоторым товарищам это удалось, например компании "Вимм-Билль-Данн" с соком J7, который когда-то занимал 40% российского рынка, а сейчас с трудом держится в первой тройке. У них были серьезные вложения в производство, маркетинг и рекламу. И тут появились не очень продвинутые люди из Липецкой­ области, которые нашли себе достаточно продвинутых людей для управления предприятием, и все это сейчас называется ­"Лебедянский". И когда последние переводили сок "Я" в нишу выше, чем J7, это казалось легким безумием. Как можно выйти из какого-то Липецка и начать бодаться в Москве в верхнем ценовом сегменте?! Нормальная логика любого бизнес-консультанта была бы в этом случае: ребята, у вас есть хорошая линия для розлива трехлитровых банок сока, вот и закатывайте их. И развозите по магазинам класса Д. А они выпустили "Я". Они просто думали, как сделать красивый премиальный сок. И это им удалось.
- Можете привести примеры идеальных рекламных кампаний? Скажем, как вы оцениваете тот же ребрендинг ­"Билайна"?
- На мой взгляд, "Билайн" скорее испортил себе бренд. Они до сих пор не понимают, что у них и МТС - два мегабренда нашего рынка. Мы как-то посчитали количество абонентов и сравнили их с лидерами других рынков: так, МТС в 2 раза больше, чем "Кока-кола" на своем рынке, в 3 больше ­"Балтики"; их абонентов в 2 раза больше, чем "АвтоВАЗ" за всю свою историю произвел машин. Если судить о мощи бренда по числу абонентов, то в этой стране с МТС и "Билайном" хоть как-то сравнимы лишь Сбербанк, РЖД и Почта России. И вот на всю страну запускать кампанию, которая очень молодежная, очень московская - это был, мягко скажем, смелый шаг. Реально лучшая рекламная кампания в стране - это реклама сока "Моя семья". На любой группе, с любыми потребителями - хоть на Рублевку или в магнитогорскую "хрущевку" приди и спроси, какой ролик нравится, ответ будет - "Моя ­семья". Искренне снимаю шляпу. Другой вопрос, пьют ли этот сок потребители? Да, не пьют. Потому что сок ужасный. Бывает, к сожалению… Но это то, что, в принципе, должны были сделать сотовые операторы. Как, к примеру, делает "Адидас". У "Адидаса" просто маниакальная страсть - показывать в рекламе нищих латиноамериканских мальчиков. При том, что стоимость их кроссовок - от 80 до 700 долларов. Потому что нищий латиноамериканский мальчик, делающий футбольный мяч из полиэтиленовых пакетов - это то, что способно объединить любую ­аудиторию в этом мире и пробудить в ней желание к спорту, даже если это желание сводится к тому, что ты три раза отжался от пола.