Андрей Коровин ("Парфюм-Лидер")
Шампунь для роста прибыли

Рентабельность – не самоцель
 

– Андрей Викторович, хвастайтесь!
– Пожалуйста. За прошлый год мы открыли более 30 магазинов в разных регионах. Рекордный для нас темп. До мая 2015-го шел период активного роста, сейчас в планах оптимизация. У нас была уже такая ситуация в 2008 году, когда мы не открыли ни одного магазина. Зато в ­2009-м сразу пошли в регионы. Да, можно открывать не останавливаясь, но для нас это неприемлемо: слишком высокой станет кредитная нагрузка. Да и технологии надо оттачивать.

– Вы как-то признались, что самым большим промахом считаете содержание убыточного магазина в центре Екатеринбурга, открытие которого было обосновано лишь желанием руководства компании.
– Мы ошиблись со стратегией. Шел 2010 год. За­шли в Екатеринбург по стандартам других городов: гордо и уверенно, в самый центр. А там сильный игрок – «Золотое яблоко». Нужно было ориентироваться на спальные районы. Сейчас там, кстати, «Парфюм» прекрасно работает.

– Сколько времени понадобилось на то, чтобы осознать ошибку и закрыть магазин?
– Чтобы закрыть – больше года, а осознать хватило и квартала. Но не смогли вовремя наступить себе на горло.

– Вы слишком амбициозны?
– Нет, поначалу просто была вера, что сможем «на ходу» исправить ситуацию. Главное – это не количество ошибок, а умение делать выводы.

– Вы прошли довольно типичный путь предпринимателя образца 90-х: производство мягкой мебели, торговля майонезом… Какие ошибки совершали в прошлой бизнес-жизни?
– В 1996 году появилась компания «Виктория», которая стала заниматься оптовыми продажами косметики. Все контракты были в у.е. А тут – бац! – дефолт! Мы оказались по уши в огромных долларовых долгах. Выходили из них два года, несли большие потери.

– А как бы вы поступили сегодня?
– Зная, что поставщик поднимает цену, мы ориентируемся только на рынок и вынуждены в некоторых случаях опускать цены. Люди сегодня меньше покупают, а нам важны штуки продаж с точки зрения доли рынка. Важно, чтобы к нам шли люди. Мы не одиноки: многие сегодня меняют свою рентабельность на меньшую, чтобы повысить количество штук продаж. Да, наши «драйверы» – парфюмерия и косметика – «просели», но сейчас, благодаря разнообразным хитростям, мы почти вернулись к докризисному количеству этих самых штук продаж, где-то даже превышаем, хотя наша рентабельность очень сильно отличается от той, что была два года назад и даже год назад.
– Акция «2+1», которая за последнее время стала «визитной карточкой» вашей сети, себя оправдала?
– По многим категориям по этой акции мы работали в минус. Тем не менее это действительно было выгодно для потребителя, и мы стремились к максимально низкой цене, даже ниже, чем у федералов. Год назад это была одна из точек роста, когда нам выгодно было давать большую скидку за большую покупку. Мотивация консультантов состояла как раз в том, что они получали процент не столько от продаж, сколько от подарков. Было выгодно, чтобы покупатель брал третью вещь в подарок. Случались курьезы: консультант начинает буквально заставлять клиента, а тот отказывается... В итоге этот этап пройден. Сейчас у нас есть подобная программа, но она более персонифицированная: «три плюс один». Это не каждому нужно. Но сам я покупаю, например, по ней бытовую химию. Скидка небольшая, но есть ощущение маленького трофея. А мы все в душе охотники.

– С потребителями понятно. А какие антикризисные меры существуют для поставщиков?
– Большинство поставщиков сегодня само заинтересовано в низкой цене на полке. Мы закупаем большие объемы, вплоть до годовых, но за это просим хорошую скидку, допустим, в 40 процентов и гарантируем маленькую накрутку. И производители готовы идти на это, чтобы загрузить свое производство.

 

Персональный интерес
 

– Многие компании в кризис сокращают количество персонала. А вы?
– Мы перераспределили бюджеты и вкладываем в его обучение. Это конкурентоспособное направление. Мы делим клиентов на внутренних и внешних. С внешними понятно, а внутренние клиенты – это сотрудники нашей же компании. И они сейчас в приоритете: если внутренний клиент доволен, то и внешний доволен.

– У кого учитесь?
– В свое время Чичваркин дал «волшебного пенделя». А неделю назад тренеры из столицы проводили трехдневное обучение по системе американского гуру качественного сервиса Джона Шоула.

– Рядовые продавцы в магазинах вашей сети знают в лицо основателя компании?
– Вряд ли. Была на Украине сеть Brocard, ее потом купил «Л'Этуаль», вот там управляющий каждую субботу проезжал всю Украину, 60 с лишним магазинов. Такой у него был стиль... Я не из таких, возможно, слишком ленив. Не работаем по принципу «пришел, увидел, победил». Анализируем проблемы и ищем системный выход, чтобы люди даже если захотели, то не смогли бы совершить нарушение. Последний пример: создали внутренний call-центр. Если рядовой сотрудник не знает (хоть и должен) технологии, он звонит и получает ответ на вопрос. Никаких «подстав», все анонимно, никто не будет уволен. А зачем? Знание фамилии­ не спасет от убытков. Сейчас сотрудники «распробовали» это дело, начали доверять, и звонков очень много: «Как провести накладную?», «Как быть с конкретным товаром?» Раньше не спросили бы, а просто допустили бы «косяк». В конце недели руководитель центра подводит итоги: вот таких вопросов было больше всего. Соответственно видны «белые пятна»: на эти темы нужно проводить обучение. Хотя понять, что творится в магазине, можно лишь в самом магазине. Два раза в год мы всем офисом выезжаем «в поля», работаем на магазин, кто помощником товароведа, кто продавцом-консультантом. В прошлом году я день трудился мерчендайзером, бегал, доставал товар. Многие вещи, касающиеся условий труда, понимаются лишь тогда, когда, засучив рукава и сдерживая ругательства, тянешься за товаром в тесных условиях склада.

– И что именно этот ваш опыт дал компании в рамках системного подхода?
– Мы изменили схему завоза товара. Теперь в омские магазины товар приходит ежедневно, а не два раза в неделю, и в регионах завозы не раз в неделю, а чаще. Итог: товар прибывает в небольшом количестве и сразу попадает на полку, склад уже фактически не нужен. Так мы решили проблему с теснотой складов, экономим время товароведам на выкладку и забыли о просветах на полках.

 

Время занять люкс
 

– Что еще отличает вас от конкурентов? От «Магнит-Косметик», например.
– У них стратегия экстенсивного захвата рынка: в магазинах минимум персонала. А касаемо товаров мы шагаем в разные стороны. «Парфюм» делает акцент на парфюмерию и косметику, а они склоняются к формату «дрогери», то есть магазина «у дома», где продаются товары «нон-фуд» повсе­дневного спроса: косметика, парфюмерия, средства гигиены, сопутствующие товары – разнообразный ассортимент на одной площади. Мы все-таки будем двигаться в сторону специализации на нашем основном товаре. Небольшая интрига: сейчас изучаем возможность открытия магазинов нового для нас формата – люкс.

– То есть хотите начать конкурировать с «ИЛЬ ДЕ БОТЭ», «Л’Этуаль», «Рив Гош»?
– Так точно. Мысль зрела давно, вели переговоры с владельцами дорогих парфюмерных марок. Даже размышляли о том, чтобы совместить «Парфюм-Лидер» и люксовый магазин, но пришли к выводу, что пока этого делать нельзя: не получится сходу продать на социальном рынке итальянский костюм Corneliani. Надо делать отдельный проект. Пока мы оптимистичны и думаем, что в начале 2016 года откроем подобный магазин. У нас уже есть успехи: в прошлом году с выставки в Каннах привезли несколько прямых контрактов и уже сегодня представляем высокие парфюмерные марки, например Mauboussin. В будущем, возможно, откроем и большой магазин, под крышей которого объединятся товары разных ценовых категорий.