В различных интервью омские бизнесмены признавались, что одним из главных страхов на начальных этапах развития своего дела было делегирование полномочий. Они были не готовы передавать задачи своим подчиненным, что негативно влияло как на самих руководителей, так и на компанию в целом.
Конечно, с такой проблемой сталкиваются предприниматели не только в Омске. В своей рубрике «Психокод бизнеса» гипнотерапевт, психосоматолог, эксперт по психологии бизнеса, руководитель центра «Портал» (г. Омск) Олеся Кнышева рассказала, откуда рождается страх делегирования, к чему он может привести и как избавиться от боязни передавать задачи.
Делегирование — это не про задачи, а про внутреннюю зрелость
Большинство руководителей уверены, что не делегируют, потому что «нет надёжных людей» или «всё делают не так». Но на самом деле страх делегирования — это не управленческая, а психологическая проблема. Она уходит корнями не в организацию бизнеса, а в организацию психики.
Чтобы по-настоящему научиться делегировать, нужно не просто распределить обязанности,
а пройти путь от внутреннего контроля к внутреннему доверию.
Где рождается страх делегирования
Психика формируется поэтапно. И если на каком-то из них произошёл сбой — взрослый человек будет бессознательно воспроизводить этот сценарий в бизнесе и управлении.
Этап 1. Возраст 1–3 года — доверие к миру.
Если в детстве ребёнку не хватало ощущения безопасности («я в порядке, мама рядом, со мной всё хорошо»), то во взрослом возрасте формируется установка: «Если я не проконтролирую — всё рухнет». Такой человек не делегирует, потому что мир воспринимает как небезопасный.
Этап 2. Возраст 3–6 лет — формирование автономии.
Если в этот период ребёнка часто критиковали, не позволяли ошибаться, делали за него — во взрослом возрасте появляется перфекционизм и страх доверять другим: «Люди подведут, я сделаю лучше». Тогда руководитель не делегирует, потому что не верит в компетентность других, а ошибки воспринимает как угрозу своей самооценке.
Этап 3. Подростковый период — ответственность и идентичность.
Если не пройден этап сепарации от авторитетов (родителей, учителей), человек не вырабатывает внутреннюю уверенность: «Можно по-разному — и я справлюсь, даже если кто-то не одобрит». В итоге он вырастает в зависимого лидера— нуждающегося в тотальном контроле, чтобы чувствовать значимость.
.jpg)
Что происходит, если не делегировать
Если руководитель не делегирует полномочия, то бизнес перестаёт расти. Всё замыкается на одном человеке, и развитие компании ограничивается его физическим временем и вниманием.
Кроме того, лидер эмоционально выгорает. Постоянное напряжение, тревога и ощущение, что «никто не помогает», ведут к апатии, раздражению, соматическим симптомам.
В свою очередь команда теряет инициативу. Сотрудники, которым не доверяют, перестают проявлять инициативу и ждут указаний. Так формируется пассивная корпоративная культура.
Также может пострадать семья и личная жизнь. Контроль из бизнеса переносится в дом: руководитель не может расслабиться, не отпускает задачи, раздражается из-за мелочей.
Почему просто «учиться менеджменту» не работает
Страх делегирования нельзя решить рационально, потому что он не из головы — он из тела и бессознательного опыта. Можно прочитать 10 книг по тайм-менеджменту, пройти MBA, но если глубоко внутри сидит страх быть не нужным, ошибиться или потерять контроль — человек всё равно будет срываться и возвращаться в ручное управление.
Как современная психотерапия и коучинг помогают отпустить контроль
Психотерапия помогает увидеть первопричину:
- где формировалась установка «только я справлюсь»;
- откуда растёт тревога за результат;
- с кем в прошлом руководитель пытается «доказать», что он может всё сам.
Через методы гипнотерапии, телесной работы, нейросоматического подхода можно мягко переписать внутренние сценарии: из позиции «если я не проконтролирую — всё рухнет» в «я создаю систему, которая работает».
Коучинг закрепляет новый уровень мышления:
- помогает структурировать процесс делегирования,
- выстроить систему доверия и обратной связи,
- научиться отличать контроль от ответственности.
Так рождается антихрупкий лидер— тот, кто умеет стоять в нестабильности, передавать задачи и усиливать команду, а не заменять её собой.
Практический чек-лист: с чего начать
1. Определи задачи, которые не требуют твоего участия лично — и выбери одну, которую можно делегировать уже завтра.
2. Сформулируй результат, а не процесс: не «сделай красиво», а «подготовь три варианта макета к четвергу».
3. Настрой «точки обратной связи» — не контроль, а синхронизацию.
4. Заметь, сколько энергии освободилось — и куда ты можешь её направить.
5. Отслеживай эмоции: если появляется тревога или раздражение, спроси себя — «чего я сейчас боюсь потерять?».
Итог: зрелость — это способность доверять
Делегирование — это не просто про эффективность. Это зеркало психологической зрелости. Руководитель, который умеет отпускать задачи, — это человек, который однажды научился доверять себе и миру. А значит, у него есть всё, чтобы строить устойчивую систему — в бизнесе, в семье, в жизни.
