Работодатели в Омске дают разную оценку наличию в команде миллениалов и зумеров. При этом нередко можно услышать о конфликтах между поколениями, которые негативно влияют в целом на положение дел в той или иной организации.
При этом предприниматели как в Омской области, так и в других регионах обращают внимание на разное отношение к работе представителей этих двух поколений.
О причинах этих отличий, а также о том, как руководителю сгладить конфликты и использовать поколенческие различия для развития бизнеса, рассказывает в своей рубрике «Психокод бизнеса» семейный и бизнес-психолог, гипнотерапевт, руководитель антистрессового центра «Портал» (г. Омск) Олеся Кнышева.
Различия между поколениями — это реальность
В последние годы тема поколений активно обсуждается в бизнес-среде. Чаще всего звучит простая формула: «миллениалы — трудоголики с тревогой, зумеры — свободолюбивые и «непроработанные».
Как психолог и руководитель, работающий с командами и собственниками бизнеса, скажу сразу: различия между поколениями — это реальность, но проблемой они становятся только тогда, когда руководитель не понимает психологических причин этих различий.
Важно сказать, что речь идёт не о характере или «лени», а о разном способе адаптации психики к миру.
Давайте разберем, чем зумеры действительно отличаются от миллениалов в отношении к работе. Итак, миллениалы (примерно 1981–1996 годов рождения). Родившиеся в этом время формировались в условиях нестабильных 90-х, высокой тревоги, дефицита, необходимости «выживать». В результате их психологический код можно описать так: работа — это безопасность, успех — это признание, переработка является нормой, а терпение — это добродетель. Поэтому миллениалы часто боятся потерять работу, долго «тянут» неудобные условия, компенсируют тревогу контролем и ответственностью.
Что касается зумеров, которыми принято считать родившихся примерно с 1997 года, то они формировались в условиях цифровой среды, избыточной информации, относительной базовой безопасности, акцента на индивидуальность. Их психологический код: работа — это часть жизни, но не вся жизнь, ценностью является состояние, а не статус, смысл важнее иерархии, а психическое здоровье является приоритетом. Поэтому зумеры быстрее уходят, если им плохо. Они не готовы терпеть токсичность, не связывают самооценку только с работой. И это не инфантильность. Это другая система координат.
Откуда корни такого отношения зумеров к работе? Если смотреть глубже, с точки зрения психологии развития, всё становится логичным. Во-первых, разный уровень базовой безопасности. Миллениалы росли в условиях неопределённости и психика училась выживать через контроль и усилие. А зумеры росли в более стабильной среде и психика получила право выбирать.
Во-вторых, можно говорить о разных родительских сценариях. Многие зумеры — дети тревожных, уставших родителей-миллениалов, которые много работали, часто были эмоционально недоступны, транслировали, что «жизнь — это тяжело». В связи с этим реакция психики зумеров: «я не хочу так жить».
Еще один корень разного отношения к работе — это цифровая среда. Зумеры быстрее обрабатывают информацию, хуже переносят рутину, чувствительнее к бессмысленным процессам. Их психика не терпит формального «надо».
%20(1)%20(1).jpg)
Разные поколения в команде: проблема или ресурс?
Может ли наличие в команде представителей разных поколений стать проблемой? Да, если руководитель управляет «как раньше», если нет ясных правил и границ, если ожидания не проговорены и если ценности компании существуют только на бумаге. В таком случае возникают конфликты, которые можно описать как «Они не хотят работать», «Нас не слышат», «Мы всё тянем на себе».
Но наличие представителей разного поколения в команде может быть огромным ресурсом. Плюсы смешанной команды в том, что миллениалы дают устойчивость, ответственность, системность. А зумеры приносят гибкость, скорость, новые смыслы. Плюс компания становится адаптивной к рынку.
Что касается минусов, то если такой командой не управлять, тогда может произойти взаимное обесценивание, появятся скрытые конфликты, будет падать лояльность.
Как руководителю мотивировать зумеров и находить с ними общий язык
И здесь есть важный момент. Зумеров невозможно мотивировать страхом и невозможно удержать только деньгами. Поэтом важно понять, что работает с зумерами. Во-первых, смыслы. Зумеру важно понимать: зачем эта задача, как она влияет на результат, где его вклад.
Во-вторых, необходимы четкие договоренности. Не «будь ответственным», а важно обозначать сроки, формат, зону ответственности, критерии результата. Это снижает тревогу и сопротивление.
В-третьих, необходимы границы и честность. Парадоксально, но зумеры лучше работают там, где есть структура, понятные правила, адекватная обратная связь.
Кроме того, важно соблюдать принцип «признание, а не давление». Не «ты должен», а «я вижу твой вклад», «это важно для команды», «давай обсудим, как улучшить».
Также необходимо работать с психоэмоциональным состоянием команды. Выгорание у зумеров наступает быстрее — и если его игнорировать, текучка неизбежна.
В связи с этим современные компании всё чаще внедряют психологическую поддержку, антистресс-практики, работу с эмоциональным состоянием сотрудников. И это уже инструмент роста, а не «блажь».
Главная ошибка руководителей
Главная ошибка руководителей — пытаться «переделать» поколение, вместо того чтобы адаптировать стиль управления. Сегодня выигрывают не самые жёсткие, а самые психологически зрелые лидеры — те, кто понимает, как работает психика людей.
Вывод: разные поколения в коллективе — не угроза, а отражение реальности. Задача руководителя — не бороться с этим, а научиться управлять различиями.
Потому что понимание психологии миллениалов и зумеров снижает конфликты, повышает лояльность, усиливает команду, делает бизнес устойчивым в нестабильное время. Именно здесь сегодня проходит граница между «старым» и «новым» управлением.
