В прошлом выпуске своей рубрики «Психокод бизнеса» семейный и бизнес-психолог, гипнотерапевт, руководитель антистрессового центра «Портал» (г. Омск) Олеся Кнышева рассказала о том, что многие собственники среднего и малого бизнеса в Омске сталкиваются с тем, что вынуждены принимать решения в одиночку, и объяснила, какие риски это создает.
И зачастую команда не готова или не хочет выходить со своими инициативами. С такой ситуацией сталкиваются не только омские предприниматели. На этот раз эксперт объясняет, почему сотрудники боятся принимать решения и как воспитать думающую команду.
Частый запрос
«Они не думают. Они ждут указаний», — это вторая по частоте фраза от многих омских руководителей после «Мне не с кем посоветоваться». И их проблема понятна. Руководители хотят сильную команду, но на практике получают сотрудников, которые не предлагают решения, боятся брать ответственность, ждут, что скажут «как правильно». Из-за этого возникает ощущение, что руководитель находится в одиночестве.
Но здесь важно честно сказать, что думающая команда не появляется сама. Она всегда является отражением системы управления.
Причины безучастности
Почему сотрудники не предлагают идеи? На поверхности это выглядит как лень или слабая вовлеченность. Но если смотреть глубже — это защитная реакция психики.
Во-первых, есть страх ошибки. Такие проблемы возникают, если в компании критикуют, обесценивают. реагируют жёстко. Тогда у сотрудника формируется установка: «Лучше промолчать, чем ошибиться».
Еще одна причина отсутствия инициатив у сотрудников в опыте, что «всё равно решит начальник». Если руководитель постоянно переделывает, не учитывает мнение, принимает решения единолично, то команда перестаёт думать. В результате психика экономит энергию в формате — «зачем, если всё равно не примут».
В-третьих, у того или иного сотрудника может быть не сформирована внутренняя позиция взрослого. С точки зрения психологии, это важный момент. Если человек в детстве не имел права выбора, часто подвергался критике, не прожил этап автономии, то во взрослом возрасте он боится ответственности, ищет «правильный ответ», ждёт одобрения. И в работе это проявляется как пассивность.
Кроме того, сотрудники могут быть безучастными из-за отсутствия ясности. Когда нет понятных задач, критериев результата, границ ответственности, тогда нет опоры, чтобы предлагать решения.
Главная ошибка руководителей ожидать инициативу там, где не создана среда для неё. И пытаться «включить» сотрудников словами: «Думайте!», «Предлагайте!» не сработает. Потому что поведение формируется не словами, а системой.
Как вырастить думающую команду: пошагово
Чтобы создать думающую команду, необходимо, во-первых, создать психологическую безопасность. Это база. Сотрудник начинает думать, когда его не унижают за ошибку, не обесценивают, слышат. Без этого этапа всё остальное не работает.
Второй шаг перевести формат общения из «указаний» в «вопросы». Вместо «сделай так» начать по-другому: «как ты видишь решение?», «какие варианты есть?». Это запускает мышление.
Третьим шагом необходимо зафиксировать зоны ответственности. Сотрудник должен понимать где он принимает решения сам, где согласует, где несёт ответственность. Без этого он всегда будет «отдавать обратно».
Затем необходимо внедрить регулярные обсуждения. Среди форматов, которые работают: разбор кейсов, командные встречи, обсуждение ошибок. При этом важно не искать виноватых, а искать решения.
Пятый шаг — перестать спасать. Очень частая ошибка руководителей. Они сами закрывают задачи, когда сотрудники «не дотянули». В этот момент вы усиливаете зависимость, убиваете ответственность. Иногда важно дать человеку «додумать» и дойти до результата.
И еще один важный шаг — работать с мышлением команды. И здесь ключевой момент в том, что сотрудников нужно не только обучать навыкам, но и развивать мышление. Это делается через тренинги, коучинг, психологическую работу. Потому что без внутренней зрелости инициатива не формируется.
Можно ли вырастить такую команду быстро? Нет. Но можно запустить процесс за 1–3 месяца. Первые изменения вы увидите, когда люди начнут задавать вопросы, появятся предложения, снизится страх. А через 3–6 месяцев команда уже начинает реально «думать».
Вывод
Думающая команда — это не удача. Это результат работы зрелого руководителя, безопасной среды, понятных правил, системной работы. И здесь важно принять, что, если сотрудники не думают — это не их «дефект». Это сигнал системе.
Сильный бизнес сегодня — это не тот, где один принимает решения, а тот, где команда умеет думать вместе. Если вы хотите перестать тянуть всё на себе — начинать нужно не с контроля, а с перестройки среды и мышления команды.
