ТОП 100. Владимир Тодоренко: «Сразу видно, что ставится во главу угла: либо рубль, либо пациент»

Директор КДЦ «Ультрамед», победивший в номинации БК "100 лучших топ-менеджеров Омска", поделился «управленческими секретами» и прокомментировал распространенный стереотип о том, что якобы в платных клиниках из пациентов «выкачивают деньги».

– Владимир Николаевич, в мае 2013 г. вы и клиника получили награду от мэра Омска Двораковского. Это была премия конкурса «Лучшее предприятие малого и среднего бизнеса». А через месяц оставили должность главврача, которую ранее ­совмещали с должностью гендиректора, чтобы сконцентрироваться на управлении организацией. Как оцениваете это решение спустя 5 лет, оно было верным?

– Конечно. Я поясню, сделав небольшой экскурс в историю: 20 лет назад мы, два учредителя, ­Тамара Анатольевна Захарченко и я, организовали кабинет ультразвуковой диагностики, где попробовали свои силы на поприще частной медицины. Проект оказался удачным, мы стали развиваться, пригласили состоявшихся в профессиональном плане докторов. Мы все были выходцами из Омского диагностического центра, учреждения, которым гордимся и которому благодарны. Так сформировался костяк клиники. Далее возникла необходимость в консультативной помощи, лабораторных, чтобы появилась возможность не только поставить диагноз, но и вылечить пациента. Так, из кабинета площадью 37 кв. м выросли клиника на Чкалова, подразделения на Комиссаровской, Валиханова, Бударина. И если на первых этапах было достаточно управленческих знаний, которые нам дали в нашей медицинской альма-матер (там была кафедра организации здравоохранения), то когда перешли к формату многофункционального лечебного учреждения, бизнес вырос, потребовалась четкая структуризация. Мы пригласили для работы крепких управленцев.
Часто задают вопрос, кем я себя больше ощущаю: управленцем или докто­ром. Я отвечаю, что не могу оставить врачебную практику. Есть определенные достижения в этой области, потребность в выполнении обычного врачебного функционала. Это также позволяет понять и верно принять какие-то стратегические решения. Я отношусь к тем людям, кому несказанно повезло, кто на работу ходит с удовольствием, она приносит и моральное, и материальное удовлетворение. Я не занимаюсь только административной работой в ­клинике, у меня с утра могут быть пункции, после обеда прием пациентов, в вечернее время решение административно-хозяйственных вопросов.

– Как вы оказались в мире медицины?

– Наверное, звезды сошлись. Я с 8 класса школы четко знал, куда буду поступать. Не было проблемы выбора. После окончания вуза по распределению попал в Крутинский район, отработал там пять лет рентгенологом. Потом пригласили в Омский диагностический центр, там освоил ультразвуковую диагностику...

– И в других странах, и в России управленческое образование отделено от медицинского. Тем не менее у нас многие врачи становятся управленцами. Почему?

– Вопрос сложный. В профессии необходимо соответствующее образование, если ты управленец, то экономическое. Бизнесмен-экономист может заниматься менедж­ментом в практически любых сферах, но медицина – это нечто особенное. На все проблемы посмотреть глазами врача – это дорогого стоит. Есть отличия между лечебными учреждениями, которые возглавляют просто бизнесмен и бизнесмен-медработник. Другой дух в этой клинике обитает. Врачи, на мой взгляд, чаще ставят во главу угла пациента, а не рубль. В нашей клинике именно так.

– Вы затронули злободневный вопрос. Пациенты часто считают, что в частных клиниках их разводят на деньги. А врачи жалуются, что пациенты не понимают необходимость полного обследования. Удается побороть стереотипы?

– Проблема такая в принципе существует. Во многих московских сетевых клиниках, я знаю, определяется ­финансовый план каждому доктору по выручке. Никогда ни одному доктору нашей клиники не были поставлены когда-либо финансовые задания. Для нас в первую очередь важно решить проблему пациента. А решение проблемы – это ВЫЛЕЧИТЬ, а не лечить. Уловите, пожалуйста, разницу в этих словах.
Возвращаясь к вопросу, что первично – рубль или пациент, добавлю: нам ответ очевиден – пациент. На этом принципе мы выстраиваем свой бизнес. Да, мы работаем по медицинским стандартам – они и разработаны с целью оказания качественной медицинской помощи. Ведь даже обычная артериальная гипертензия может являться проявлением ряда заболеваний. Существуют дифференциальные диагнозы. Сейчас очень грамотные люди, они могут самостоятельно оценить уже после первого визита, старается клиника улучшить свое финансовое положение или конкретный доктор старается решить проблемы конкретного пациента. К тому же у всех есть право выбора, в какой клинике делать обследования. У нас нет оснований не доверять своим коллегам... Принимаем результаты анализов из других учреждений, в том числе и государственных.
И еще, что касается развода на деньги. Знаете, слукавить можно только раз.
Терять доверие пациента – путь в никуда.

– Что вы можете назвать своими «управленческими секретами»? Вы уже не первый раз оказываетесь в рейтинге лучших топ-менеджеров Омска.

– Честно относиться к проблемам пациента и аналогично к потребностям и чаяниям тех людей, которые работают вместе с тобой. Создать команду единомышленников, которым ты доверяешь.

– Я часто слышу о том, что хороших врачей трудно найти. Как вы находите?

– Как я уже говорил, начинали мы с Тамарой Анатольевной Захарченко вдвоем. Потом наши успехи и перспективность выбранного направления позволили нам привлекать коллег. Дальше – больше. На сегодняшний день в клинике трудится 456 человек, из них 110 врачей по 52 специальностям. Повезло, у нас работала консультантом Валентина Владимировна Молостова, доцент кафедры внутренних болезней медицинской академии, удалось убедить ее занять должность начмеда. Она – ум, честь и совесть наша. Когда рядом с тобой такие люди – это большая удача и путь к успеху. Найти специалистов – самое сложное. Многие врачи нашей клиники учились у нее.
 Есть кадровые программы, которые мы используем, конечно, работают профессиональные рекомендации. Мы не стараемся, привлекая, ­посулить золотые горы. А потом поставить перед фактом. Все к нам приходят сначала совместителями, а потом осознанно принимают решение. Это очень серьезный шаг – перейти из государственной клиники в хозрасчетную организацию. Но у нас предоставлен весь соцпакет, аналогичный государственным медучреждениям.

– Как вы выстраиваете систему мотивации?

– Все очень просто. Чем больше работаешь, тем больше зарабатываешь. Но должна быть золотая середина. Важно, чтобы сотрудник не выгорал на своем рабочем месте. Думаю, термин «профвыгорание» сегодня знаком многим. Тогда не остается сил на радости жизни. Поэтому мы проводим психологические тренинги, приглашаем специалистов по работе с персоналом: ролевые игры, разбор конкретных ситуаций. И это, и повышение квалификации – все обучение идет за счет клиники. Самое страшное, когда человек теряет интерес к своей ­работе.

– Для ваших сотрудников инициатива наказуема? Все прописано по стандартным процедурам?

– Да. Мы придерживаемся как лечебно-диагностических, так и поведенческих стандартов. Это важно. Давайте рассмотрим на примере. Бывают у каждого ситуации, когда нет сил улыбаться. А на работе ты обязан это делать. В том числе в кол-центре. Это поведенческий стандарт: с улыбкой отвечать на вопросы пациентов, даже по телефону. Да, улыбку «слышно» даже на расстоянии. И это важно соблюдать. Как театр начинается с вешалки, так и клиника – с голоса в телефоне, с приятного лица в регистратуре.
Что касается инициативы – если доктор приходит с инициативой внедрения какой-либо новой методики, мы коллегиально рассматриваем этот вопрос, оценивая потребность населения в ней, наши возможности, включая финансовую составляющую, окупаемость, необходимость обучения и т.д., если принимается положительное решение, включаем в план развития, приобретаем оборудование, оплачиваем стажировку.

– Можно еще немного об управлении персоналом? Ведь кадры решают все... Помнится, некоего Русинова уволили из клиники «Ультрамед», и он решил отомстить: взломал сайт организации, написал на нем телефоны конкурирующих компаний. Сотрудникам полиции удалось вычислить взломщика. Его признали виновным в неправомерном доступе к охраняемой законом компьютерной информации и присудили 6 тысяч рублей уголовного штрафа. Можете прокомментировать?

– Для нас это было ударом. Всегда стоит вопрос о проф­пригодности того или иного сотрудника. Если не справляется со своими обязанностями раз-два-три. Сказали об этом, показали, научили... Но не срастается. А от деятельности зависит весь коллектив и пациенты. Ведь отомстили не «Ультрамеду», а под удар поставили еще и пациентов. Это еще раз подтверждает, что приняли верное решение расстаться. По определенным показаниям, скажем так, моральным, мы, бывает, и с докторами расстаемся. Не можем рисковать репутацией и доверием пациентов.

– Есть мнение, что нашим работникам нужен надсмотрщик с плетью, иначе включается русская лень...

– Из моего окружения я никого не могу назвать ленивым. В трудовом договоре, например, не оговорен приход на работу на полчаса-час раньше обычного. Это инициатива многих сотрудников – подготовить рабочее место, проведать пациентов после манипуляции, проверить хирургические службы, документацию. О каком кнуте можно говорить?

 – В начале октября Юрий Шаповалов, главврач МСЧ №9 и депутат Заксобрания Омской области, сказал, что «если сегодня частной медицины у нас кот наплакал, то спустя время основная доля медицины будет частной. Бесплатная медицина – это иллюзия». А вы как считаете?

– Целиком и полностью согласен. В медицине уже ничего нет бесплатного. Разве что только условно. Даже медстрахование – человек отчисляет деньги в фонды. Чем частная медицина отличается от государственной? Скорее не столько качеством медуслуг, сколько сервисом, клиентоориентированностью. Да, мы вкладываемся в дорогостоящее медицинское оборудование, в ремонт, делаем более привлекательной для пациентов психологическую атмосферу, предоставляем возможность записаться на удобное время визита к врачу. Соблюдаем график приемов, избегая многочасовых очередей, столь характерных для госучреждений.

– Какие цели вы ставите перед клиникой на ближайшее время?

– Существует масса рейтингов клиник. И есть те, которые исключают «человеческий фактор». Например, ТОП-100 ЧАСТНЫХ МНОГОПРОФИЛЬНЫХ КЛИНИК РОССИИ, публикуемый в Уабетесит. Все данные берутся из официальных источников. Для меня как руководителя было приятной неожиданностью, что три года назад мы в него вошли и были на 75 месте. В прошлом – уже на 72-м. В этом – на 58-м. Цель – войти в 50 лучших. На первых местах там сетевые столичные компании, понятно, что там совершенно другие и финансы, и подходы. Этот рейтинг меня волнует. Это оценка независимых экспертов. Ведь сегодня можно и отзывы в интернете пациентов купить, и несуществующую награду получить – только плати. Мы за честные рейтинги и независимую справедливую оценку нашего труда.

– И последний вопрос. Остается ли у топ-менеджера время на отдых, семью, хобби? Если да, то как его проводите?

– Если я перечислю все свои хобби, может возникнуть вопрос: «А когда вы успеваете работать?» Но на самом деле все зависит от организации труда. Зимой – лыжи, летом – скандинавская ходьба. Посещаем с супругой курсы по этикету и лекции по истории искусства.

P. S. Все материалы проекта «100 топ-менеджеров Омска» читайте в журнале «Бизнес-курс» №21 (744) от 07.11.2018 г.

Заказать номер с доставкой в офис можно спецкурьером по тел. 399-081, 399-082 (стоимость журнала вместе с доставкой всего 50 рублей), можно также оформить подписку на доставку журнала в офис.