Директор ООО «Формат» (сеть дискаунтеров и гипермаркетов «Победа») считает, что кризис в первую очередь в сознании.
— Как протекает ваша деятельность в условиях столь мощной интервенции федеральных торговых сетей на омский рынок?
— Федеральные сети — это очень сильный конкурент для региональных сетей, но это не убийца, это уже доказано. Считать экспансию больших федеральных сетей единственной причиной банкротства местных неверно. Вполне может быть, что без входа в регион федеральных операторов пришлось бы найти другую причину, чтобы обосновать уход с рынка. Возможно, конкуренция со стороны местного игрока из другого региона, что не редкость в европейской части России, или отказ в финансировании со стороны банков, или цепочка неудачных и неверных шагов. Конкуренция — сильный и объективный чистильщик, который работает без выходных. В хорошем вузе конкурс 5-10 и более человек на место. Также конкуренция — это естественное привычное состояние в жизни, как и понимание того, что ты можешь проиграть. Опять же, проиграть сразу и во всем сложно, и всегда есть возможность переосмыслить ситуацию, приложить усилия, вернуться в гонку на привычную позицию. Сказать, что за последний год-два-три на нашем рынке она слишком обострилась, я не могу. Недавно ушел с рынка один из региональных операторов «Холидей», освободились и перераспределились ресурсы: помещения, люди, товарные объёмы, доля рынка. В общем, конкуренция — это не единственная проблема действующих компаний, которую надо обсуждать. Представьте, какая жесткая борьба у федеральных сетей между собой. Они тоже могут рассказать, как им тяжело живется. В гонке за клиентом и за рынком все развиваются, и в конечном счете выигрывает потребитель.
— То есть, когда бизнесмен говорит «всё плохо, я ухожу», он просто оправдывается?
— Да. Он просто устал, потерял интерес. Ему надоело этим заниматься. И довольно часто это не драма и не трагедия, наоборот, новая веха в жизни человека.
— В одном из интервью вы говорили, что «кризис в голове». Что скажете по этому поводу сегодня?
— Я по-прежнему придерживаюсь этой точки зрения. Есть региональные сети, которые растут, опережая рост федеральных сетей, или идут вровень с ними и не собираются уступать свою долю рынка. Кризисные явления влияют на федеральные компании не меньше, чем на региональные. Речь о таких показателях, как спрос, средний чек, частота посещения магазина и, в конечном счете, объем продаж.
Экономический рост делает потребителя более уверенным, потребление растет, что для всех хорошо, это азбучные вещи. Люди меньше экономят и больше тратят, будучи уверенными в том, что их заработок придет вовремя и будет расти. Аналогично ведет себя и бизнес. Но подъема мы не видим, и люди демонстрируют сберегательное потребление. И в этом смысле регионалам в чем-то проще: они ближе к покупателям, знают национальные черты, традиции кухни и потребления, отличительные характеристики местного рынка. Надо уметь это использовать. Региональным сетям легче угадывать желания потребителя и, соответственно, быть ему интересным, нежели стандартизированным московскими маркетологами федеральным сетям. У них степень подстройки под региональные рынки гораздо меньше.
— У вас получается выстаивать в конкурентной борьбе. Что же говорить о маленьких магазинчиках, у них есть шансы на выживание?
— Сейчас самое время для маленьких магазинчиков, но нужно найти свое лицо. Покупателя притомили Магниты и Пятерочки. Есть запрос на интересные индивидуальные концепции. Просто поставить на полки «Колу» и зеленый горошек с чипсами — не то время, ничего не получится. Ответь на вопрос: чем ты «покупаешь» своих покупателей? Когда будет ответ, когда покупатели дадут понять, что они «купились», тогда у тебя появится бизнес.
— Кстати, а можно ли говорить в продуктовом ритейле о постоянных покупателях?
— Они есть, но могут и мигрировать. Если ваш магазин находится у человека строго на его регулярном маршруте и устраивает клиента по ассортименту, ценам и общей концепции, он постоянный покупатель. Но он может посещать и другие торговые точки — к примеру, возле места работы. Регулярность его походов к вам может снизиться, если вы перестанете его устраивать по какому-то критерию. Или может измениться конкурентный ландшафт.
— Как по-вашему, что важно для покупателя? К примеру, сегодня во многих торговых точках разных сетей продавцы ведут себя в лучшем случае отстраненно, если не грубо — стремитесь ли вы дать иную картину, реально ли это?
— Первый приоритет для нас — это качество товара. Представьте ситуацию: вам очень вежливо и любезно продали некачественный продукт. Или с холодным, ничего не выражающим лицом отпустили великолепный товар. По дороге домой вы как-нибудь переживете равнодушие продавца, зато останетесь довольны покупками. А от неудачного приобретения осадок будет куда более серьезным. Практически наравне с качеством для нас скорость обслуживания. Час-пик, уставшие люди хотят домой… Здесь, опять же, не так важно, насколько широкой была улыбка продавца — важнее скорость, точность, понятность обслуживания. А если вам при этом еще и улыбаются — да это же лучший магазин! При этом мы понимаем: если человек от природы неулыбчивый, заставить его не получится — это будет гримаса. Поэтому стараемся ставить естественные приоритеты. Пусть продавец будет таким, какой есть, но зато выдает качественный продукт и делает это быстро.
— Можно ли сказать, что у вас есть своя ниша, которая некоторым образом дистанцирует вас от прямой конкуренции с федеральными сетями?
— Так и есть: от лобовой конкуренции федеральными мы ушли. Мы не делаем магазины у дома размером 400-500 кв. метров — это как раз тот сегмент, в котором жестко конкурируют «Пятерочка» и «Магнит». Формат «Победы» — это торговый зал площадью 1000 кв. метров и более и около 15 тысяч наименований. По сути, это магазины районного значения, где можно закрыть гораздо более широкую ассортиментную потребность человека, чем в магазинах «у дома». Еще одна отличительная особенность — высокая доля готовой еды, над качеством мы постоянно работаем. Как неоднократно отмечали мои коллеги, пищевое производство в таком объеме и ассортименте в сетевом варианте для нашего города уникально. Мы не можем и не стремимся открыть 150 «Побед» в Омске, столько не нужно. Возможно, еще 10-15 точек, и рынок такого формата объектов будет исчерпан.
— Какие еще, по-вашему, действия обязательны для предпринимателя в кризис, да и не в кризис тоже?
— В кризис необходимо поднимать вопрос о том, как можно сократить издержки. У ритейла три лидирующие строчки — это фонд оплаты труда, аренда торговых объектов и складов, коммунальные расходы. И много всякой всячины тоже на большие суммы. Берете свои статьи расходов — надеюсь, этот перечень у вас составлен хорошо и правильно — и идете по списку. Могу сказать, что за два года нам удалось изменить соотношение между выручкой и фондом оплаты труда с 9 до 4,5. Сейчас стоим на этом показателе и, возможно, еще сумеем оптимизировать. А также в кризис важно измениться, подстроиться. Это легко сказать, сложно сделать. Но нужно.
— Многие жалуются на давление со стороны властей, которое мешает вести бизнес. Что скажете по этому поводу?
— Не стоит переоценивать влияние властей на вашу деятельность, потому что, когда кто-то в Омске достиг успеха, а кто-то обанкротился, они работали в одной и той же обстановке с одними и теми же властями. Пожалуй, власти тут ни при чём. Никакого определенного влияния на конкретного участника рынка они не оказывают. Если кто-то скажет, что «Walmart в Америке и ему хорошо, а я в Омске и потому не развиваюсь» — улыбнемся. Да и, на самом деле, в Омске не самые плохие условия. Это вполне благополучная, «белая», законная полоса в Российской Федерации. Если бы люди, которые не работали нигде, кроме Омска, вдруг оказались со своими бизнесами где-нибудь на юге России, им бы мало не показалось. Жаловаться на плохие условия по сравнению с другими регионами не нужно. Да, в Москве сухую палку воткнул в землю, у нее пошли корешки и листики распустились — иными словами, место очень благодатное. Но здесь дорогой персонал, дорогая арендная плата и другие нюансы. Нормально у нас в Омске. Я изучил много межрегионального опыта и могу об этом говорить.
— И тем не менее, ожидаете ли, что Оксана Фадина и Александр Бурков какими-то своими действиями облегчат жизнь предпринимателям?
— Мы ждем общего регулирования, продуманных действий. Мы понимаем: нельзя сделать один классный закон, после которого экономика и предприятия станут развиваться и плодиться. Между властями и бизнесом должно быть долгое-предолгое, упорное, взаимоуважительное движение навстречу друг к другу. Если оно есть, будет результат. Есть ли оно в Омске? В общем-то, я считаю, у нас есть диалог между бизнесом и властью. В этом взаимодействии можно найти кайф, энергию, приложение сил и способностей, и спасибо всем, кто этим занимается! Надо двигаться. В Омске и области меняются руководящие команды, это хорошо, значит будут изменения, надеемся, что положительные.
Текст: Юлия Ожерельева
Полностью спецпроект «100 крупнейших компаний Омска» читайте в журнале «Бизнес курс» № 19-20 от 23.10.2019
Заказать номер с доставкой можно спецкурьером в офис (т. 39-90-81, 399-082), а также приобрести журнал в киосках «Дилижанс» и у частных распространителей.
