Игорь Знаменских: «Определи свою точку успешности сам, и не придется обижаться на этот мир»

«БК» расспросил председателя совета директоров кондитерской фабрики «Сладонеж» Игоря Знаменских о планах на будущий год, а заодно узнал, как фраза, услышанная им в детстве, теперь «работает» в отношении его  сотрудников.

Важно не участие, важна победа

– Игорь Александрович, каким был для вас прошлый год, что принес, что отнял?
– Год был непростым, но плодотворным. Он призвал нас мыслить нестандартно, любые обстоятельства воспринимать как основу для развития, при возникающих сложностях находить точки для роста. На 2015 год была поставлена амбициозная задача: в кризисный период не только сохранить позиции на рынке, но и значительно укрепить их, забрав долю у конкурентов.

– Получилось?
– Задача выполнена. За 2015 год на 27 процентов увеличился объем отгрузок, на 53 процента – выручка компании. Также за этот год мы запустили две новые производственные линии – итальянскую (по изготовлению сахарного печенья) и австрийскую (вафельную). Сегодня «Сладонеж» – вторая кондитерская фабрика в России по объему производства вафель. По качеству, возможно, и первая, так как когда центры стандартизации и метрологии в разных городах проводят независимые экспертизы качества продукции, мы уверенно обходим конкурентов. Недавно в Красноярске наши вафли «Ретро-Сладонеж» единственные в ходе лабораторного контроля подтвердили соответствие ГОСТу.

Крайне важно в этот период было удержать привычный для нашего потребителя уровень цен. Максимально оптимизировали все бизнес-процессы. Стремимся к самодостаточности, в прошлом году запустили современный мельничный комплекс. Это позволило добиться стабильного и максимально подходящего нам качества муки, которого на данный момент на российском рынке нет.

– Какова ваша как собственника компании главная задача на будущий год?
– Ситуация на кондитерском рынке следующая: с одной стороны, существует несколько российских компаний, которые производят 100 и более тысяч тонн продукции в год и являются «монстрами» кондитерского рынка. Это «КДВ Групп» (бренд «Яшкино»), «Славянка», а также холдинг «Объединенные кондитеры». Есть менее заметные участники рынка, которые могут похвастать небольшими объемами производства: не более 25-35 тысяч тонн в год. «Сладонеж» за последние 3 года существенно увеличил объемы производства: это 50-60 тысяч тонн продукции ежегодно. Разумеется, у нас одна глобальная цель – вверх. Другой быть не может. Наша задача на 2016 год – подняться на несколько ступеней в рейтинге крупнейших кондитерских компаний России.

– Генеральным директором фабрики в прошлом году был назначен Евгений Лейбович. Может ли, на ваш взгляд, наемный топ-менеджер управлять так же эффективно, как собственник?
– Интересный вопрос. Почему успешен собственник? Потому что компания – это дело его жизни. Он глубоко заинтересован в ее развитии, вовлечен в каждый бизнес-процесс, за каждым поворотным решением стоит радение за свое детище.

Менеджер высшего звена должен быть профессионалом и в совершенстве владеть самыми современными методиками управления – это его ключевая компетенция. Но одного этого недостаточно. Если к профессионализму приложено неформальное, заинтересованное отношение, если наемный работник ощущает свою сопричастность к компании, разделяет ее ценности, связывает с ней свое будущее, тогда он по-настоящему эффективен. Именно по­этому в компании существует такое понятие, как «наш человек».

Для процветания компании очень важна солидарность собственника и директора в ключевых вопросах. У них должно быть схожее стратегическое видение, сонаправленность мыслей, общее целеполагание. А еще некая незримая связь, которая устанавливается с годами совместного труда.

– То есть в эффективность «варягов» со стороны вы не верите?
– Абсолютно. На сегодняшний день все топ-менеджеры компании – это люди, проработавшие здесь не менее 10 лет. Сознательно, когда принимал их в компанию, мысленно брал уже на потенциально другую должность, на которую они «вырастут» спустя годы. Так и произошло. В 2015 году мы окончательно сформировали высококвалифицированную эффективную команду управленцев. Большинство из них – люди, прошедшие долгий пусть вместе с компанией, можно сказать, «выросшие из ее сердца». Это тот самый «человеческий капитал», который, я уверен, является нашим весомым конкурентным преимуществом и дает нам уверенность, что это скопировать и повторить нельзя.
Для меня принципиально важно через людей, работающих на ключевых постах, заложить стандарты, которые они будут транслировать. И необходимо, чтобы люди совпадали со мной ментально. Мое «хорошо» должно совпадать с их «хорошо». А главное – это должно быть естественным для каждого из нас.

От модели судна к модели бизнеса

– Игорь Александрович, вас называют приверженцем европейского стиля управления. Насколько это соответствует действительности и в чем выражается?
– Не знаю насчет стиля управления, но человек я больше европейский. Являюсь сторонником обычной демократии, в основе которой вовсе не анархия, а высокая культура и жесточайшая дисциплина каждого. В моем понимании культура нации, общества, социума определяется тем, насколько они способны создавать для себя уровневые стандарты и законы, и потом добровольно соблюдать их. При этом автоматически становятся ненужными и исчезают антагонизм, невежество и саботаж. Создается совершенно иной формат взаимодействия, в основе которого профессионализм, свобода каждого и единство целей.

– Для некоторых руководителей «европейский подход» – это прямолинейное копирование принципов неких именитых «импортных» бизнес-гуру, которые порой на российской почве дают своеобразные всходы…
– Мы, если говорить про страну в целом, все-таки азиаты. Не нужно стараться это искоренить, считая недостатком. А вот когда мы на понимание наших ментальных особенностей гармонично накладываем правильные цивилизованные законы, сохраняя нашу «фирменную» душевность, мы становимся буквально волшебниками.

Идеальное для меня сочетание: жесточайшая внутренняя дисциплина и способность быть открытым. Самоорганизация плюс эмоциональная вовлеченность. В моем понимании европейское управление в России – это именно такой подход, и он вполне применим к нашим бизнес-реалиям. Особенно если, как и Запад, опираться на фундамент из современных технологий, образования и культуры. Культуры, которая, в частности, на нашем предприятии, проявляется в современных методах управления, использовании оборудования и технологий только мировых лидеров, а также в мелочах: от прекрасного сада на территории предприятия до манеры общения сотрудников между собой. В этих благоприятных обстоятельствах потенциал сотрудников раскрывается наиболее полно. При этом компания предъявляет к персоналу очень высокие требования.

Расскажу историю. Когда-то в детстве один из моих учителей, руководитель кружка судомоделирования, преподал мне урок. Я подошел к нему с только что законченной моделью корабля и спросил: «Хорошо я сделал или плохо?» Он ответил: «Тебе и так пойдет». С тех пор для меня это самая страшная фраза.

– Тем не менее вы считаете его своим учителем?
– Конечно. Не оскорбляя и не хваля, он заставил меня самого определить тот самый уровень, когда мне «пойдет». С тех пор я живу по этому принципу. Никто не определяет за меня, не критикует, не перехваливает и не тянет за уши выше, чем я сам. Тебя погружают в некую свободную среду и говорят: «Плыви. Нащупай свои границы, свою точку успешности. Но не обижайся потом на этот мир, потому что эту точку определил ты сам». В результате тебе некому предъявлять претензии, кроме себя самого.

Своих сотрудников я воспитываю в том же ключе. Задаю достаточно высокую планку, которой мы все должны соответствовать. При этом у всех нас есть право на ошибку. Право на удачу или неудачу. Право на разный результат. Но все помнят: мы поставили уровневую цель и идем к ней. И требования к себе должны всегда быть выше, чем ожидаемая цель. Поэтому сотрудники периодически слышат от меня: «Вами можно гордиться» или «Я в вас разочарован. Я от вас ожидал большего».

– Это не воспринимается как «кнут», который снижает мотивацию настолько, что уже и «пряников» не надо?..
– Я не считаю, что это «кнут». Для меня «кнут» – это когда руководитель говорит: «Ты бездарность, на тебя нельзя надеяться» или злоупотребляет наказаниями. Это, на мой взгляд, неэффективная система управления и общения с людьми. В подобных ситуациях прибыли вы теряете несоизмеримо больше, чем возмещаете от наказания сотрудника, да и оскорбления вряд ли мотивируют сотрудника на правильное должностное поведение. А в моем случае – это констатация вашего ­уровня в конкретный момент времени. Потому что во главе угла – результат.

Отсюда же еще один принцип, который я применяю в компании: очень важно в жизни обладать чувством меры. Хорошо, когда сотрудник умеет вовремя «выйти на остановке трамвая», если не способен жить дальше в его темпе и ритме или его перестала интересовать конечная точка маршрута. Сам «трамвай» неизбежно пойдет дальше. Достойнее и правильнее «выйти на остановке» и остаться бывшим членом компании, о котором будут всегда помнить и уважительно говорить, нежели «зацепиться за трамвай» и причинять боль себе и неудобство другим. С одной стороны, это жесткий подход. С другой – заметьте – мы говорим именно о команде «трамвая», а не о неких «винтиках», которые легко выбросить или заменить.

– Какой вопрос вы задаете людям при собеседовании на должность?
– В первую очередь спрашиваю: «Каковы ваши цели в жизни?» Потом рассказываю о целях компании, и мы вместе решаем, сходятся ли они. Если нет, то нам не за чем идти дальше вместе. Если же они сходятся, в дальнейшем нам просто нужно будет сверять их ежегодно.
«У вас есть право меня обмануть, – говорю я при собеседовании. – Но в этом случае вы обманете и себя. Причем потратите на это годы». Впрочем, я достаточно быстро чувствую, когда вкладываю «не туда».

Картины-«мотиваторы»

– Как сегодня вне режима оперативного управления проходит ваш рабочий день?
– Сейчас я отвечаю за стратегию и развитие компании, много времени провожу в командировках. Благодаря современным системам документооборота и автоматизированного учета управляю компанией на расстоянии. Подписываю документы ежедневно, порой ночью либо в аэропорту. У меня есть регламент: больше суток документ у себя не держу, потому что чувствую ответственность за то, что мои сотрудники проработали вопрос и ждут от меня решения. Я должен их уважать.

– Игорь Александрович, если бы вы были рядовым сотрудником вашей компании, о чем бы попросили своего босса?
– Не идти по простому, предсказуемому пути глобализации и слияний. Пусть «Сладонеж» остается самой крупной самостоятельной кондитерской фабрикой в Сибири со своей спецификой и своими традициями.

– Производством каких продуктов вы никогда не хотели бы заниматься?
– Как бизнесмен я бы не стал заниматься нерентабельным производством. Как человек, имеющий нравственные ограничения, считаю, что важно заниматься тем делом, оглянувшись на результаты которого и моя страна, и я сам испытывали бы гордость. И неважно, что ты при этом делаешь: строишь дома, сажаешь деревья или выпускаешь кондитерские изделия.

– К слову о домах. Ваш кабинет украшают два изображения архитектурных творений известного дизайнера Хундертвассера. Почему?
– Они здесь с 1999 года. Тогда я заключил первый зарубежный контракт, впервые в жизни заплатил два миллиона евро, для меня это было событие. Мы при­ехали на экскурсию в дом Хундертвассера в Вене – тот, что на одной из картин. В доме, который спроектировал знаменитый австриец, нет ни одного одинакового окна, цветные арки, скругленные углы, неровный пол, балконы, мозаика… Скаты крыши покрывает плющ, а на крыше растут деревья и расположены купола разных конфессий. Ни внутри, ни на фасаде здания нет прямых линий. Это совершенно очаровательное, необычное зрелище, которое притягивает толпы туристов со всего мира. И ведь в таком необычном доме прекрасно уживаются самые разные люди.

На втором полотне – мусороперерабатывающий завод, знаменитая «башня» в центре Вены, в самом сердце Европы. Я и сейчас часто езжу мимо него, глядя на офис в небе, расположенный на дымоходной трубе, куда сотрудников доставляют два лифта. Почему именно это здание? Отличный пример нестандартного мышления. Человек говорит: «Вот моя планка, и я здесь стал лучшим». Для меня это пример того, что можно быть особенным в цивилизованном мире, но не изгоем, а человеком, полезным обществу. Более того: гордостью своего города и своей страны.

Елена Ярмизина

«Бизнес-курс» №43 от 11.11.2015 г.