Уже 30 лет возглавляющий завод по розливу минеральной воды гендиректор рассказал об японских принципах менеджмента, адаптированных на «омский манер», и поведал, что мешает развиваться малому предпринимательству.
– Леонид Геннадьевич, лет 15 назад мы уже публиковали с вами интервью: «Н20 – формула успеха». С тех пор много воды утекло – «Омская 1» вошла в число 100 лучших товаров России, причём не один раз, у нее уже более 20 наград... Но и конкурентов расплодилось как грибов после дождя. Порой многие шустро взбираются на Олимп, но мало кто удерживается. А вам удалось. Почему?
– Действительно, если зайти в магазин и посмотреть на полку, где представлены напитки, то глаза разбегаются от ассортимента – столько торговых марок. Сейчас лишь ленивый не наливает минеральную и питьевую воду, многие производители заходят на омский рынок на очень короткий период, демпингуют, портят ценовую политику на рынке и пропадают... У нас за Уралом вообще рынок маленький, расстояния большие, логистика дорогая.
Почему мы стабильно «держим марку»? Наверное, прежде всего, это качество выпускаемой продукции, что является заслугой работы всего коллектива. У нас на предприятии есть и аттестованная производственная лаборатория, и специалисты с большим опытом, внедрена система безопасности пищевой продукции на основе принципов ХАССП. На этом мы не экономим. А потребителя не обманешь. Он голосует рублем в кассе магазина, покупая нашу продукцию, тем более, когда покупательская способность населения неуклонно снижается. Ведь сегодня каждая копейка на счету, и покупатель вместо минеральной воды и напитков лучше купит пакет молока или булку хлеба в первую очередь.
– За счет каких, может быть, маркетинговых ходов, удается конкурировать, например, с такими мировыми гигантами, как Coca-Cola и Pepsi?
– Мы с ними и не конкурируем. Они намного дороже, другая ценовая категория. Правда, акции проводят, скидывают цену. Но с учетом последнего кризиса, падения курса рубля на полках наша продукция выглядит предпочтительнее.
По цене она более конкурентоспособна. И мы с детства воспитываем своего потребителя. Экскурсии проводим для школьников по заводу. Дети в восторге. Производство посмотрят, узнают, как устроена скважина и с какой глубины добывается минеральная вода. Попробуют различные напитки, с собой унесут, родителям покажут: «Я ее пробовал, я видел, как делают!». А родители потом купят.
За последние 10 лет значительно расширили ассортимент выпускаемой продукции, учитывая вкусы и предпочтения наших покупателей. Это и слабоминерализованная вода «Аляса», и сладкие напитки, квас. Торговые марки «Сиропчик» и «Бегемотя», «Таежный кладезь»,«Good party»,«Вундервелле»... Регулярно участвуя в выставках – как региональных, так и международных – расширяем географию поставок продукции: Тюмень, Томск, регионы Крайнего Севера, Казахстан.
– Вы обмолвились, что одна из составляющих успеха – стабильный коллектив. Есть сотрудники, работающие с основания предприятия. Многие отработали по 25-30 лет. Между тем на других предприятиях текучка. Как вам удается удержать персонал, более того – сделать из них приверженца, а не растить доноров для конкурентов? Вы «исповедуете» принципы японского менеджмента, где принят пожизненный найм?
– К принципам этим отношусь положительно. У нас текучки практически нет. Тут династии у нас работают на заводе. Родители приводят детей. Дети образуют семейные союзы на предприятии, муж-жена пар пять точно есть при коллективе в 100 человек.
Удержать как? За счет стабильной зарплаты. Аванс, получка все года, даже в самые тяжелые кризисы, как по часам... Народ привык получать раньше 10 и 20 в кассе, сейчас 15 и 30 на банковскую карту. Средний уровень оплаты труда по городу выдерживаем. Даже выше. Полный соцпакет – больничные, пенсионные отчисления, отпускные, 13-я зарплата от стажа зависит. Санаторно-курортное лечение, ежегодно детские путёвки.
Хотя у нас и сильно выражена сезонность в работе. Некоторые зимние месяцы просто убыточны в связи со значительным снижением продаж, всё равно стараемся поддерживать достойный уровень зарплаты.
– Есть табу какие-то?
– Не укради. Если нечист на руку – сразу до свидания. Увольнение. Пьянству бой. Но мы с ним на 99 процентов покончили.
– У многих на предприятии родственники работают, а ваши?
– За исключением моих.
– Почему?
– Ну зачем? Дети самодостаточные. Старший сын Константин – коммерческий директор предприятия «Спутник» по производству оконного профиля. Младший Алексей там же – у него все функции снабжения и логистики.
– Не собираются покорять столицу, покинуть Омск? У вас самого не было таких мыслей?
– Если все уедут из Омска, что с городом будет? Кто-то же должен здесь жить и работать. «Везде хорошо, где нас нет».
– Как вы стали директором завода? Причем, получается, в молодом возрасте...
– В 1985 году я пришел на завод главным инженером. С 87 года на руководящей позиции. Тогда директором был мой одногруппник по вузу. Отслужив в армии два года в ГСВГ, я проработал в Иртышском речном пароходстве в службе судового хозяйства по специальности – инженером-холодильщиком. Директор завода уговорил меня прийти на должность главного инженера, а сам через два года уехал на Север. Тогда завод был совсем другой. Контингент сложный был. Работали «элтэпэшники», их сюда в перевоспитательных целях отправляли. Трудотерапия это называлось. Зарплата же низкая была в пищевой промышленности, механизация труда была минимальной.
Хотя мы и были молодые, приходилось заниматься и модернизацией производства, и воспитанием персонала. Но постепенно костяк коллектива сформировался. Рабочий персонал стал отфильтровываться, тогда текучка была большая. Лет за 5-7 коллектив обновился. Значительно сократилась доля ручного труда и, соответственно, малоквалифицированного персонала. Перестройка началась. Самоокупаемость, самофинансирование, приватизация, метания во все стороны, лихие 90-е... Все этапы мы прошли. Сложные были времена. Нас «давили», пытались скважину отобрать. В СМИ были негативные публикации. Мы долго судились. До Высшего Арбитражного суда дошли, отстаивая нашу скважину. Думаю, об этом писать не надо... Лет 10 мы не развивались, потому что были в состоянии постоянных судов, не знали, что будет завтра. Выживали... Но мы выстояли. Всё это это сплотило и, конечно, укрепило коллектив.
– А вас лично не пытались перекупить, переманить – как управленца?
– Предложения были. Но когда свое, родное...
– Сейчас как, «спите спокойно»? Кризис же, а вы благотворительные программы развиваете...
– На мой взгляд, года три минимум экономическая обстановка будет ухудшатся, если смотреть на проект госбюджета на следующие три года. Но как без благотворительности? Уже многие годы мы поддерживаем Всероссийское общество инвалидов, Омский областной центр паралимпийской подготовки, Общественную организацию ветеранов войны, труда, Вооруженных сил, а также поддерживаем региональный спорт – соревнования «Центра подготовки олимпийского резерва по художественной гимнастике» игры флорбольной команды Ю.А. Самсонова, и мероприятия Омского областного общественного фонда поддержки детского и массового спорта и др. Поддерживаем ассоциацию гандболистов, баскетболистов.
Наше предприятие ежегодно участвует в конкурсах по благоустройству. Кто, если не мы? Каждый сам должен прикладывать максимум усилий, чтобы привести в порядок, облагородить окружающую тебя среду. Коллектив у нас так воспитан. С удовольствием принимают участие в благоустройстве.
А сплю спокойно, потому что надежные специалисты в бухгалтерии, налоги правильно исчислены и перечислены. Когда учет и контроль на хорошем уровне, руководитель спит спокойно, а ежегодный аудит подтверждает качество учета. Это затраты, но они оправданы.
– И за счет чего же вы и другие предприниматели выживаете вопреки всем подводным камням? Какой самый главный секрет?
– Только за счет оптимизма. Перестройка началась, мы говорили – вот через 5 лет все наладится. Будет лучше. Бах – дефолт «черный четверг» 1998 года. И если из него страна вышла с подъёмом, то в кризис 2008 года это уже не удалось. Думаем: сейчас еще немножко, и все будет хорошо, – опять очередной кризис 2014... Без оптимизма заниматься в нашей стране бизнесом – это нереально. Всегда надеешься на лучшее и прикладываешь усилия, чтобы сохранить предприятие и выйти из кризиса на более высоком уровне.
– Для семьи и для хобби время остается?
– Да, обязательно. В выходные внуки рвутся к нам с женой в Усть-Заостровку, у меня их пятеро (три мальчика и две девочки). Там свежий воздух. Ребятишкам раздолье, недалеко открыли страусиную ферму с контактным зоопарком, часто на ней с детьми бываем, им очень нравится. В этом году зимой всех внуков повезем в Белокуриху, чтоб учились на лыжах кататься.
А хобби мое – зелень, цветы. Везде в кабинетах и дома фикусы, диффенбахии, пальмы финиковые, спатифиллумы и прочее. Все доморощенное: там вырастает, затем переезжает на завод. Когда много зелени, то влажность совсем другая и дышится хорошо. И территория придомовая вся в цветах.
У нас с супругой Татьяной театральная программа очень насыщенная, мы очень любим нашу Омскую драму, «Пятый театр», стараемся посещать все премьеры. На концерты ходим. На Спивакове были, Мацуеве.
Биографическая справка:
Леонид Геннадьевич Косых родился в Омске 3 апреля 1960 года.
В 1982 году окончил Омский политехнический институт по специальности «инженер-механик холодильного оборудования». Затем два года командовал танковым взводом в составе Западной группы советских войск в Германии.
После службы в армии год проработал инженером в Омском пароходстве.
С 1985-го по 1987 год – главный инженер Омского завода розлива минеральной воды. С 1987-го и по нынешний день – генеральный директор ОАО «Завод розлива минеральной воды «Омский».
Женат. Два сына – Константин и Алексей. Пятеро внуков.
Фото: Максим Самылкин
P.S. Все материалы спецпроекта «100 топ-менеджеров Омска» читайте в 45-м номере журнала «Бизнес-курс» от 23.11.2016. Номер в продаже с 23 ноября. Заказать его с доставкой можно спецкурьером в офис (т. 399-081, 399-082), а также приобрести в киосках «Роспечати», «Дилижанс» и у частных распространителей.
