Дано:

Директор компании "Тыртиков и К°" Александр Матвеевич столкнулся с неожиданной проблемой. Решил продвинуть по карьерной лестнице своего лучшего менеджера-продажника Аню  - засиделась та на одном рабочем месте, зря талант пропадает. И решил Александр Матвеевич сделать ее начальником отдела продаж: раз продавать умеет, так и с другой работой справится. Но, как оказалось, успешный продавец не умеет управлять: через четыре месяца после назначения отдел Ани, теперь уже Анны Петровны, показывал стабильно худшие результаты, чем было до назначения нового руководителя. Уровень продаж упал, новые менеджеры принимались и увольнялись, в коллективе начались интриги и сплетни, сотрудники перестали работать как одна команда. На вопрос о причинах упадка Анна Петровна отвечала, что делает все, что может, а "они все равно плохо работают, да еще и не сезон".
Как в данном случае должен поступить Александр Матвеевич?

1

решение

Эксперт. ОМСКСергей Чирков, директор ООО "Евроснек":

- Не каждый даже самый безупречный менеджер по продажам способен быть начальником отдела. Есть три типа сотрудников. Сотрудники первого ориентированы на результат - сделать. Недостаток - практически не управляемы, люди-"торпеды", они никому не уступают. Второй тип  - мягкие, очень уступчивые, их нетрудно "прогнуть", легко на них воздействовать. Внешний тип референции подвержен влиянию авторитетов, мнению группы.
Самый хороший начальник - "золотая середина", сбалансированный человек. Но таких один на миллион. Как первый, так и второй - плохие руководители, и, если правильно их не организовать, толку будет мало. Но на них можно воздействовать, чтобы достигнуть ожидаемого результата. Например, на "торпеду" лучше всего действует метод "пряника": сделаешь годовой план - получишь машину. Вторых нужно стимулировать "кнутом". Требуется механизм, который бы их дисциплинировал. Ведь эти люди часто увлекаются, могут долго работать, а результата не видно. Ставьте им конкретную задачу и в назначенный срок спрашивайте результат - что удалось сделать, насколько приблизились к цели, если работа не закончена, то почему, что помешало.
То есть Александр Матвеевич должен понять, на что Анна Петровна больше ориентирована - на процесс или результат. И, уже исходя из этого, определить направление ее мотивации: что для нее лучше, "кнут" или "пряник".

2

решение

Эксперт. НОВОСИБИРСКЮлия Клюева, руководитель региональной сети офисов "Персонал-Новация":

- Решение Александра Матвеевича связано прежде всего с желанием лучше организовать продажи и сократить затраты на подбор с помощью внутреннего резерва. А вот инструмент он выбрал безответственно: не оценил возможности "лучшего менеджера продаж" в области управления. Решив повысить сотрудницу, Александр Матвеевич ничего не предпринял для обучения и введения ее в должность, чтобы избежать последствий и нивелировать "минусы" выдвиженца. Я бы посоветовала переговорить с Анной, убедить ее, что лучше пока отойти от должности и вернуться на позицию менеджера продаж. Затем запланировать плавный переход: самому возглавить отдел до момента стабилизации ситуации. И только потом принимать нового руководителя или выбирать из резерва, учитывая оценку управленческих качеств. А Анну тем временем можно назначить на новый проект, где она могла бы работать одна. Либо переговорить с ней и выяснить, каких навыков не хватает для успешной работы в должности управленца, помочь восполнить пробелы.

«Stop! Кадры» – совместный проект газеты «Хочу работать!», журнала «Бизнес-курс» и агентства «БК-рейтинг». Все материалы информационного блока «Stop! Кадры» читайте в газете «Хочу работать!»