В интервью «Коммерческим вестям» директор ПО «Полет» Михаил Остроушенко, реагируя на давний материал в «Бизнес-Курсе», прошелся по «обиженным персонажам», которые пытаются ему «чем-то досадить, отомстить». Бывший советник гендиректора «Полета» Виталий Щетинин продолжает тему.

По факту налицо стандартный ультрареволюционный подход «разрушить до основания, а затем...» к решению задачи совершенствования деятельности конкретного предприятия ракетно-космической отрасли с тенденцией фактической ликвидации на предприятиях ГКНПЦ им. М.В. Хруничева (далее – Центра) школы создания ракетно-космической техники (РКТ) и остановки практической работы по освоению серийного производства РН «Ангара» на время внедрения иных принципов управления, организации производства. При этом используются различные приемы, в частности:
– избавление от специалистов, умеющих создавать и производить РКТ в реальных условиях, в том числе от специалистов-руководителей, которые на деле, а не на словах умеют интегрировать, увязывать все задачи и вести за собой людей во имя достижения конечной цели – создание и сдача заказчику РКТ, а также могут открыто, объективно давать оценку так называемым нововведениям;
– ликвидация так называемых непрофильных производств, которые обеспечивали экономическую устойчивость предприятия, сохранение кадров при проблемах с госзаказом. При этом в число непрофильных включено спутниковое направление, на котором было сосредоточено значительное количество молодых высококвалифицированных специалистов и которое было самодостаточным в экономическом плане и пополняло специалистами другие направления ракетно-космического производства. И, как следствие, группа молодых перспективных специалистов в области создания РКТ покинула предприятие. Цель ликвидации так называемых непрофильных производств – это создание самого дешевого и нехлопотного для топ-менеджеров, и в то же время самого неустойчивого в рыночных условиях вида производства – монопроизводства;
– разрушение, ликвидация сложившихся технологических цепочек, производственных участков до организации замещающих их в других местах, регионах страны;
– формирование коллектива безынициативных, равнодушных к техническим результатам работников, которым, как в пословице, «хоть плоское катать, хоть круглое таскать, лишь бы деньги платили».

Основная забота руководителя предприятия в истекший год на практике:
1. сокращение численности работающих через ликвидацию отдельных подразделений, рабочих мест;
2. введение на предприятии надуманных управленческих контрольно-надзорных структур, в частности:
а) технический директор. Его известная на предприятии функция – руководство двумя отделами по обеспечению производства инструментом через закупки у сторонних, в том числе иностранных, компаний с частыми выездами лично в загранкомандировки. Ранее все вопросы по поставке инструмента решал зам главного технолога и без выездов за рубеж – через представительства тех же иностранных компаний в России.
б) Подразделение контрольно-ревизионного Управления Центра и отдел экономического и финансового контроля со своим штатом при наличии ревизионного подразделения в бухгалтерии;
в) бюро экономической безопасности;
г) отдел развития (неизвестно – развития чего);
3. интенсивное привлечение сторонних организаций:
– на ранней стадии для внедрения концепции Lеan office привлекалась фирма «Бизнес Трансформэйшн Партнер», в которой на 2012 год 33,3% доли принадлежало А. Калиновскому (Андрей Калиновский – генеральный директор ГКНПЦ им. М.В. Хруничева, ранее с 2007 года по 2013-й – гендиректор ОАО «Новосибирское авиационное производственное объединение им. В.П. Чкалова»);
– фирма «Райтстеп» продолжительное время внедряет на предприятии систему бухгалтерского учета 1С, систему планирования и мониторинга (СМП). При этом происходит «исход» с предприятия собственных опытных специалистов, которые знают и умеют ставить задачи и разрабатывать программные продукты конкретно в привязке к особенностям производства;
– фирма ОМС занимается уборкой помещений (так называемый аутсорсинг). Подобный аутсорсинг как способ экономии финансовых средств в крупных компаниях, имеющих возможность загрузить соответствующих работников на полный рабочий день, – это от лукавого и забава топ-менеджеров фирм, имеющих лишние деньги и избегающих каких-либо личных забот. Как показывает практика, привлекаемые крупными компаниями по схеме аутсорсинга фирмы аффилированы либо с самими компаниями, либо с их топ-менеджерами. А в государственных компаниях аутсорсинг – просторное поле для различного рода коррупционных проявлений.

Концентрированным выражением истинных целей и возможностей любой команды является ее состав, компетентность.
Что имеем на ПО «Полет»? Штрихи к портрету команды, поставленной на реализацию программы «...оздоровление и создание высокоэффективной компании».

Руководитель ПО «Полет» в 2014 году покинул «НАПО им. В.П. Чкалова» с должности заместителя руководителя по кадрам, на которой имел ежеквартальную премию 85 000 рублей и годовой бонус 500 000 рублей – вряд ли по доброй воле.

Заместитель руководителя по экономике, технический директор, руководитель подразделения КРУ на ПО «Полет» также покинули «НАПО им. В.П. Чкалова» с хороших должностей с хорошими заработными платами, премиями, оставили обустроенный быт в довольно зрелом возрасте и устроились на «проблемное, неэффективное предприятие» в другом городе.

Примеры достижения заместителя по экономике в части «оздоровления предприятия»:
– стабильные заработные платы топ-менеджеров со всеми стимулирующими выплатами при хроническом невыполнении плановых показателей, в частности выполнение плана декабря 2015 года менее чем на 50%;
– лишение неработающих заслуженных ветеранов предприятия положенных по коллективному договору ежемесячной материальной помощи в размере 1000 рублей;
– в нарушение ТК РФ и приказа Центра задержка индексации заработной платы на 4 месяца;
– изыскание финансовых средств на «выездную учебу» и аутсорсинг по уборке помещений.

Главный бухгалтер не имеет должного опыта работы в реальном секторе экономики, но была ангажирована как специалист, который обеспечит быстрое и эффективное внедрение системы бухгалтерского учета 1С на предприятии, однако результатов пока не видно, даже с привлечением сторонней организации.

Заместитель главного бухгалтера – без опыта работы в серьезной бухгалтерии.

Начальник отдела развития не знает практической производственной деятельности.

И это еще не исчерпывающий перечень «десанта» «реформаторов-восстановителей» на ПО «Полет», в котором, как видно, отсутствуют настоящие специалисты-управленцы, экономисты, инженеры, технологи и т. д. На что позитивное способна данная команда – это большой вопрос. Создается впечатление, что поставлена она на ПО «Полет», как говорили в старину, «на кормление».

Отдельно о концепции Lеan office, заявленной нынешним руководством как панацея от всех проблем предприятия и фактор будущего превращения его в «высокоэффективную компанию».

В прошлом во всех технических вузах был предмет «Организация планирования предприятия». В состав этого предмета входили темы «Научная организация труда (НОТ)», «Сетевое планирование управления (СПУ)», «Автоматизированные системы управления (АСУ)». На предприятиях функционировали подразделения НОТ, внедрялось СПУ, в том числе с применением ЭВМ, т.е. систем АСУ, АСУП (автоматизированные системы управления производством).
Ключевым звеном при внедрении СПУ и АСУ было качество постановки задач, что могли сделать только квалифицированные специалисты в каждом аспекте деятельности предприятия (от управленцев до снабженцев).

Как показала жизнь, практическая реализация СПУ и АСУ зависела от:
– квалификации постановщиков задач;
– квалификации компьютерщиков-программистов;
– отлаженности организационных технологий процессов;
– четкости и стабильности кооперационных связей;
– четкости и стабильности финансового обеспечения разработок, производства;
– четкости и стабильности финансирования работ по внедрению СПУ и АСУ.

Конвейерное производство внедрялось на всех предприятиях, где это было возможно технологически и выгодно экономически. Так что рекламируемое Lеan office, СПМ – это все известное старшему поколению, не успевшему внедрить систему, где это возможно и целесообразно, вследствие отсутствия финансирования и запущенного в 90-е годы механизма разрушения отечественной промышленности, прикладной науки в этой области.

Возможно, это одна из причин, побуждающих команду реформаторов избавляться от «старых кадров» и вкладывать в головы нового поколения себя как мессию в развитии РКТ, навязывать свои принципы идеологии создания РКТ для России, отрицая опыт, знания поколений и носителей этого опыта, знаний.

Будет не смешно, если данная команда на ПО «Полет», разрушив действующее предприятие и сославшись на тяжелую экономическую ситуацию, потребует как можно больше времени и финансовых средств для создания «нового» предприятия либо «своевременно» переместится куда-нибудь для решения какой-нибудь задачи по «...оздоровлению и созданию высокоэффективной компании».