Известный омский бизнесмен поделился с читателями БК55 опытом решения проблем в кризис и просто предпринимательской мудростью.

Наше интервью с владельцем торговых марок «Сибирский Провиант» и «Два поэта» — часть спецпроекта об успешной трансформации бизнеса в кризис. Но с Юрием Чащиным разговор получился настолько объёмным и интересным, что мы решили сделать его отдельным материалом.  

— Говорят, кому — кризис, а для кого-то — новые возможности. Затянувшиеся с 2008-го года кризисы, а вот теперь и пандемия нанесли жесткие удары по бизнесу. Тем более ценен опыт тех, кому удалось найти в этой сложнейшей ситуации те самые новые возможности. Как это у Вас получилось, с чего все начиналось? Как пришла идея?

— Начну с того, что этот кризис для меня уже пятый. «Провианту» в 2020-м исполнился 21 год, достаточный опыт — и в бизнесе, и человеческий — чтобы сделать полезные выводы.

В бизнесе я с 1991-го и до 1998-го были еще кризисы. Поэтому выводы такие: кризисы в принципе похожи, несмотря на их разные последствия и механизмы. В этом году, как и у всех, в апреле был шок, из 8 предприятий нам пришлось закрыть на месяц четыре, около 300 сотрудников вынужденно отдыхали. И было понимание, что нужно во что бы то ни стало сохранить их в своём коллективе. Какими средствами — было непонятно. За апрель выдали зарплату и деньги кончились.

Полностью к кризисам нельзя быть готовым, но какие-то выводы сделаны. Где-то нужно было сокращать кредитные портфели, где-то — расставаться с активами. Поэтому я, как бизнесмен, в целом очень спокойно отношусь к недвижимости, собственности, залогам — это всё очень условно, инструменты бизнеса и не более. А деньги — не более чем энергия. А вот люди, персонал — это элемент энергетики твоего бизнеса. Нет фетиша зарабатывания денег, а есть — перенаправление энергетических потоков.

— Весной вам даже пришлось закрыть три Бистро-Пекарни Кондитерских «Провиант» и один гастробуфет?

— С «Провиантом» это пришлось сделать из-за падения продаж на 70-80%. Это уже было ниже уровня рентабельности и мы поняли, что просто «проедаем» сырьё… В то время по проспекту Маркса, например, ходили патрули, тормозили людей — мол, куда и почему идут, требовали документы. Пекарне, которая там находится, запрета на работу не было, но люди в итоге просто боялись туда ходить. Так же, как и на улице Ленина… А в городке Нефтяников, например, на проспекте Мира основной потребитель — это студенты, и они сели на «удалёнку», потеряли и этих покупателей — парковка была вообще пустой. Кстати, там было самое большое падение.

Но мы сконцентрировались. Плохо всем, однако выживет тот, у кого больше духа, силы воли и трезвого ума. И еще способности принимать прагматичные, может быть, даже очень непопулярные решения. Кроме одного — сокращения штата — не потому, что Путин давал субсидии, нет, речь о людях, которых мы выращивали годами: если их потерять, то потом уже не вернуть. Мне известно, что именно по этой причине закрываются различные омские заведения общепита… И, увы, уже не откроются — потеряли основных специалистов, поваров и шеф-поваров. Так что в этой ситуации, когда плохо всем, было понимание, что нужно как-то двигаться. Никто не давал рекламу, например, и в это время мне позвонил директор одного из крупных «рекламораспространителей» и спросил, можем ли мы кормить его сотрудников.

И не только обедами.

— Ого. И на каких же условиях?

— Да, возник такой вопрос. Есть понимание, чем может рассчитаться наш партнер — своим объёмом рекламы. Рекламными связями — у него и ТВ, и радио, и свой Интернет-сайт. То есть это шанс заполнить медийное поле. И те возможности, которые остались на рынке, оттянуть на себя. Мы начали кормить почти 200 сотрудников тв-канала — и ужинами и завтраками тоже. Таким образом одно предприятие у нас полностью работало на рекламу. Это длилось месяц… 

Ещё одна возможность — все поняли, что нужно работать в несколько раз больше, интенсивнее. Мы перетрясли весь ассортимент — и гастробуфета, и пекарен. Максимально адаптировали продукцию, чтобы можно было продавать её навынос. Вот такую большую работу провели в поддержку рекламному потоку.

И уже к концу мая вышли на докризисные показатели.

Не скрою, что уже в мае всю нашу систему очень неплохо поддержали госсубсидии. Удалось ими воспользоваться — там ведь требование соблюдения по формальным признакам, а налоговые органы их видят, сохранён штат или нет. И выплата минимальных зарплат — это была хоть какая-то точка надёжности. Все, кто работал «вбелую», платили все налоги, те получили господдержку. И это сработало.

И возвращаясь к началу — от кризиса к кризису обязательна система таких честных вопросов и ответов и очень чёткого позиционирования себя на рынке, осознания своих слабых и сильных сторон. Слабые нужно превращать в сильные, сильные — ещё более усиливать.

— Но есть ли ощущение, что кризис с коронавирусом — качественно другой и хуже, чем остальные?

— Понятно, что в 1998 году доллар подскочил в пять раз и на самом деле выравнивание произошло только через четыре года. Причём года два это было психологическое выравнивание. А сейчас мы видим ситуацию второй волны вируса. Она сильнее весенней, но, слава богу, у властей хватает мудрости не устраивать новый глобальный локдаун, и у бизнеса есть понимание: «Что тут сделать, ситуация вот такая, переболеем все, наверное…». Дай бог выжить самим, а главное уберечь пожилых родителей. Мы сейчас, например, последние три недели видим спад, потеряли процентов 20 продаж. 

— Вы ещё до кризиса закрыли продуктовый магазин здесь, на перекрёстке улиц Маяковского и Пушкина, потому что было невыгодно, трудно конкурировать с федеральными сетями. И появились гастробуфет и пекарня-кондитерская… И с этим вы не прогадали?

— Здесь исторически, с 1954 года, находился магазин с народным брендом «Два поэта»… У меня много друзей училось в транспортном институте и все были в курсе, что там в кафетерии место сбора встреч. И даже называли так автобусную остановку. Мы зашли туда в 2004 году, купив этот народный бренд с его тогдашним недостатком, — магазин был уж сильно советским.  А вот бренд «Провиант» находился на подъёме.

 — Теперь понятно: почему 14 лет на прикормленном месте «Двух поэтов» работал «Провиант».

— Вообще открывать его было непросто — банки не верили, что на улице-дублёре, можно сделать что-то путное. Да и мы сами понимали, что и улицу вокруг нужно обустроить… Так появились парковки, — за свой счёт вымостили тротуар до улицы Масленникова. Следующий этап развития — благоустройство по федеральной программе развития общественных пространств, планируется сделать Пушкинский бульвар.

И озеленение уже начали (часть деревьев высажена), и газоны планируются, и красивые заборчики… 

— Ваш супермаркет хорошо стартовал, но ведь и рынок менялся. Появились сетевые  «Наш магазин», потом «Пятёрочки», «Магниты».

— Правильно, чтобы обеспечить экономические показатели, нам не хватало мощи: в ритейле жёсткая конкуренция по закупочным ценам. Отталкиваются от объёма закупок: у сети он больше в сотни, а то и в тысячи, и потому входные цены для поставщиков там на 15-20% ниже. «Магнит» может себе позволить в розницу такие цены, по которым я закупаю оптом у поставщика. Законы рынка…

Как помню, была делегация местных жителей, просили сохранить продуктовый магазин. Я с коллегами посчитал, опёршись на опыт друзей из Хабаровска, это их формат — мини-маркеты «1,2 стрит». В своё время, в 2003 году, с одним из них доводилось учиться ритейлу в Америке. Смысл в том, что магазины хабаровской сети  качественные, с абсолютно полным ассортиментом потребительской корзины, но на минимальных площадях. У нас было сделано так же. Тем самым повысилась эффективность каждой единицы продовольственной матрицы. Это экономия торговой площади. И то, что обычно в магазине размещалось бы на 200 квадратных метрах, мы разместим на 120.

Плюс высвободили часть помещений под некий новый формат.

Так что мы удовлетворили просьбу жителей, но… Старый магазин «Два поэта» был в почете у студентов — молодых людей, которые сейчас уже и не молоды. Там назначались свидания, встречи друзей, было общение за кружкой пива в кафетерии. Наша компания немного изменила подходы к бренду, сделала его более молодёжным, если хотите культовым… Мне кажется, нам это удалось. Он современный, с недешёвым и специфическим дизайном, похожих  в Омске нет, плюс — остаются в его стиле два поэта — и Пушкин, и Маяковский, они и внутри, и на фасаде. Он не приносит много денег, главное, не убыточен. И судя по опыту этого гастробуфета можно говорить о возможности его тиражирования.

Параллельно «Провианту» в следующем году будем создавать второй такой на Левом берегу.

То есть в точке «Двух поэтов» мы сформировали такую линейку ритейла и общепита — бургерная «Мясоroob» (это, кстати, новосибирская франшиза, мы её купили), мини-маркет, «Провиант», гастробуфет. В большой перестройке бывший ресторан «Провиант», который будет и называться по-другому, и с замахом на лучший в городе.

— При желании ведь можно было устроить и экспансию и на соседний ресторан балканской кухни, который то закрывался, то открывался, не думали об этом?

— Думал, не удалось его купить, но купил помещение здесь, напротив от нас — там будет модная кофейня-кондитерская-сыроварня, сейчас идут работы. Вот такой «пятачок» в целом сложится… Все эти точки, расположенные рядом, только усиливают друг друга. Общепит создаёт поток гостей, точки притяжения, ведь заведения — разноплановые. Яркий пример — здание магазина «Топаз», где есть все: от «Швейка» и суши до пиццерий и «Огурцов».

Или Камергерский переулок на улице Ленина. 

— Хорошо, когда есть идея… Для бизнеса это суперважно. Но для реализации даже самого гениального проекта нужны финансы, хорошая кредитная история и кадры — профессиональная команда, на которую можно опереться на всех этапах работы по переустройству бизнеса. С какими проблемами столкнулись Вы при реализации своих многочисленных проектов?

— Коллектив — это вообще отдельная тема, мы туда подбираем очень неравнодушных людей, которые любят кулинарию, новаторство в ней. Все прекрасно понимают, что в определённой мере мы творим историю и создаём альтернативу «Макдональдсу», KFC, международным компаниям.

Можно и сказать, что нам нужны такие люди, как известный омский шеф-повар Игорь Белоглазов — чуть-чуть с сумасшедшинкой, горящими глазами, это нормально. Мы собираемся для совещаний вот за этим столом и часть руководителей наших предприятий — уже очень взрослые люди — но они по-юношески генерируют новые идеи. При этом всё очень по-деловому и прагматично. У нас не боятся решить: «Давайте сделаем так, придумаем ещё вот такой вид продукции, будет она пользоваться спросом, не будет…».

Рискуем, причём делаем это не через месяц-два, а прямо с завтрашнего дня.

Добавлю, команда потихоньку формируется, стараемся привлекать молодёжь, потому как понимаем, что и целевая аудитория у нас молодеет. В дизайнерском и маркетинговом отделах в основном молодые люди, с которыми я общаюсь и даже учусь, подпитываюсь их энергетикой. Ведь очень быстро меняются тренды, скажем, стремительно стал очень важен «Инстаграм»  и так далее.

Безусловно, реализация всех проектов удастся при безупречной кредитной истории. Она у нашей компании формируется в течение 21 года, начиная  с 1998-го. Это выстраивание правильных отношений с банками, когда банк в первую очередь соответствует уровню и динамике твоего бизнеса. 

— Сейчас многие банки наперегонки зазывают малый бизнес: «Мы банк для бизнеса», «Нет, это мы банк для бизнеса! У нас условия лучше!»…

— Понятно, это их маркетинг и реклама, а здесь нужно принимать очень прагматичные решения. Вопрос стоит даже не у кого выгоднее, а так: разного объёма банки имеют разные уровни гибкости. И скорости принятия решений. В большом принимают решения менее гибко. А когда ты находишься в постоянном развитии и решил сделать что-то в рамках стратегии, но пойти немного другим путём, то небольшой банк тебя поймёт и пойдёт навстречу. Большому банку легче найти крупного клиента, но у крупных клиентов несколько другие цели и задачи. Они делают большие проекты, которые долго готовят и так далее. А малый бизнес потому и выживает при своих размерах, что он более гибкий.

За многие годы банки у нас менялись и даже не по нашей вине, «Провиант» приспосабливался к кому-то, но кто-то разорялся, другие сливались, третьи теряли лицензию… Сегодня мы для себя нашли определённый средний банк, но он достаточно гибкий. 

— Ну, а теперь коронавирус — это вообще форс-мажор?

— Сейчас с точки зрения борьбы с кризисом люди очень слабо кредитуются, мало кто начинает новые проекты. По сути их нет. В этих условиях остаётся изыскивать внутри себя некие психологические возможности, а двигаться всё равно надо. Любые кризисы рано или поздно кончаются, меняются и условия, когда-то были кредиты под 10-12%, а потом в кризис 2014 года ставки поднялись до 16-18%. И банкиры сами говорили: «Ребята, наверное, ставки в 10-12% никогда уже не вернутся». Я тогда отвечал: «Всё вернётся, может, они будут и ещё ниже». Сейчас вот есть ставки и в 6%, и в 7%.

— Какую роль Вы отводите статистике? И что для Вас значит интуиция, бизнес-чутье? Есть ли связь между статистикой и интуицией? Каким главным качеством должен обладать бизнесмен?

— Думаю, в самом вопросе уже обозначены ответы. Конечно, статистика очень важная штука, мы безусловно отслеживаем и ведём основные реперные статистические точки, можно поднять наблюдения по самым разным экономическим показателям за прошлый год, увидеть, что творилось пять и десять лет назад — тоже. Опираться на статистику нужно, без этого никак нельзя, но, скажу честно, бизнес невозможен без так называемой предпринимательской чуйки. Есть такое предвосхищение трендов.

Нужны здесь и холодный расчёт с опорой на статистику, и интуиция, когда есть решения, понимание. И вернусь к тому, что сказал вначале: честные вопросы и честные ответы самому себе.

— Ваша супруга — единственный партнёр в бизнесе. С ней вы и работаете все годы. Как получается не смешивать семейные и бизнес-отношения?

— Она и я абсолютно разные люди, моя роль — такой вот достижитель, двигатель проектов, а она «внутренний бухгалтер». Банкиры, работающие с нами, с юмором говорят «Евгения Владимировна — наш внештатный безопасник». На ней вопросы ревизии всех моих идей, мне, в первую очередь, приходиться именно ей доказать, что следующие наши перспективные движения будут оправданы, что можем привлечь, увидеть конкурентные преимущества… Где можем стать ещё сильнее. 

В целом бизнесмен — это взвешенный авантюрист, который ищет новые возможности. Плохо всем, загибаются в кризис все, одни спрашивают у других: «Ты что делаешь? У меня вот такие показатели, вот тут проблема…» Если мне лично в 2011 году было понятно, что для сохранения оборота нужно продать часть недвижимости — я это сделал, у меня не было выхода и банки не давали кредитов. Многие не понимали, крутили пальцем — ты что? «Как можно, ты продаёшь недвижимость и вкладываешь в оснащение арендных объектов?»

Я отвечал: «Аренда — на 15 лет, если соблюдать условия, то помещение — моё как арендатора, потребителю-то абсолютно всё равно, чьё оно».

Кирилл Янчицкий