В связи со спецоперацией на Украине, многие мировые бренды спешно покинули Россию. В частности, в марте закрылась, в том числе и в Омске, сеть ресторанов быстрого питания McDonald’s.  

В начале марта «Макдональдс» захлопнул двери перед носом жаждущих фастфуда, объявив о закрытии своих заведений. Вроде как временно, а там …. кто знает? На дверях зданий, ранее принадлежавших сети общественного питания McDonald’s, появились наклейки: «Давай, до свидания!».

А кому мы скажем «здравствуй»?

Этот вопрос мы задали известному омскому бизнесмену, основателю и владельцу бренда «Сибирский провиант» Юрию Чащину.

— Юрий Евгеньевич, с уходом «Макдональдса» освободился солидный сегмент на рынке быстрого питания. У вас, как у владельца бистро-пекарен «Провиант», гастробуфетов и суровой сибирской бургерной «МЯСОROOB» какие по этому поводу мысли-идеи-планы-ожидания?

— На самом деле это выглядит как бы унитарно: если «Макдональдс» до 1 мая не открылся, вот тебе национализация, вот помещения, оборудование — бери и делай. Но с ходу не получается и вряд ли получится, потому что это очень мощная, скажем так, «буржуйская» система, мировые сети общественного питания с большой и сложной организацией и с мощными коллективами, которые занимаются маркетингом, занимаются технологиями, проектированием, продвижением и т. д. Они не для каждого — они для системы.

Поэтому для понимания: на сегодняшний день оснастить одно стандартное помещение KFC, McDonald’s, Burger King, площадью, скажем, от 400 до 500 квадратных метров: дооперационная стоимость была где-то в районе 40-50 миллионов рублей, сейчас процентов на 20-30 выше — от 50 до 70 миллионов. Соответственно, один в один перенести модель, наверное, сходу — даже не наверное, а точно — невозможно, это цена вопроса. Я звонил своим коллегам в Нижний Новгород, на уровне «вентиляции»,  вопроса, если всерьёз рассматривать и пытаться оценить: а сколько же это стоит? По первым прикидкам: а давайте на один объект субсидии, скажем, какой-то помощи порядка 4-5 миллионов.

Понятно, что нет абсолютно понимания, сколько это примерно стоит — суммы на порядок выше.

— Уточню: эти 4-5 миллионов из федерального бюджета?

— Да, конечно. Поэтому здесь либо помогать и помогать деньгами адекватно стоимости — имеется ввиду кредитами — субсидированием ставки. Либо помогать частично: стоимость вот такая и, исходя из этого может складываться мотивация предпринимателя. Не только свободный рынок — здесь возникает и куча параллельных проблем, в том числе финансовых. Конечно, хорошо, конкурентное поле освобождается, уходят игроки с рынка, рынок освобождается, казалось бы…

— Шашки наголо и вперед?

— Ну да. Но сходу это точно не получится. Мы, крупные федеральные операторы, общаемся между собой, сопоставляем что сколько стоит, сколько рентабельность квадратного метра и море других показателей.

— И что в итоге?

— Ни для кого не секрет уровень продаж, наценки, прибыль, объем заработанных денег — сегодня это открытая информация. В среднем с любого формата общественного питания идет чистая прибыль не более 15% — очень хорошая прибыль и для неё надо очень много работать.

— То есть всего пятнадцать процентов — это хорошо?!

— Хорошо двадцать. Но если оператор зарабатывает 18, то это просто супер.

— А в нынешней ситуации, когда к ковиду еще добавились и санкции, в среднем сколько имеет оператор? Если имеет.

— Так нельзя ставить вопрос. Если ты не имеешь столько, то ты закрываешься.

— Даже вот так кардинально?

— Ну конечно, это норма прибыли. Зачем крутить такую машину, чтобы заработать три процента? Есть бизнесы другие — гипермаркеты, супермаркеты с продовольственной тематикой — они зарабатывают процента четыре, но у них объем, огромные сети.

Тот же «Магнит», может зарабатывать 4% с вала — ведь сколько этих «Магнитов» по регионам на территории России? При этом надо учитывать, что «Магнит» на порядок менее технологичный, чем предприятия общественного питания. Там в стоимость входят повара, пекари и еще очень большое количество технологически обученных людей. Всё создается руками, механизмами и оборудованием. У ритейла, в основном, всё идет готовое. Там не создается новый продукт с выверенным и стандартным качеством сегодня, завтра, через неделю, через месяц. В ритейле идет перепродажа, поэтому там можно работать на рентабельности 3-4%, в общественном питании нельзя.

Почему они, в отличие от общепита, не закрываются? Они не подвержены всем этим вещам. А у нас все ручками поваров делается.

— Поня-я-ятно. Но вернемся к нашему вопросу. Получается, на данный момент вопрос о заполнении данной ниши вообще не рассматривается или?

— Ниша по любому будет заполняться. Если её не заполнять теми образцами, которые мы научились создавать — а мы научились их создавать — то они все равно заполняться будут. Проще говоря, если население хочет именно «Макдональдс» или что-то, очень похожее по качеству, по антуражу, по вкусу и по всем параметрам, к которым привыкли, то приблизиться к этому можно. Хотя процесс это сложный, но он все равно будет делаться. Можно «Макдональдс» заменить «Провиантом» — у нас сопоставимые объемы продаж.

— А «Мясорубом» нельзя? У вас же там тоже бургеры.

— Там ассортимент гораздо меньше и больше делается руками. Все равно «Макдональдс» и KFC — это фастфудовские дискаунтеры хорошего качества. Дискаунтеры — это не значит плохо по качеству, это значит много и быстро.

— У вас еще есть гастробуфеты с солидным ассортиментом.

— Есть различные демократичные мировые системы питания, с которыми мы — «Провианты», гастробуфеты, в определенной мере «Мясорубы» — в одном поле. Мы понимаем, какой объем продаж можно сделать в том или ином сегменте и этот объем продаж должен соответствовать инвестициям, которые мы готовы вложить. Если условно один «МЯСОROOB» стоит 15 миллионов, то один гастробуфет на сегодняшний день стоит 60 миллионов.

— Ого!

— Соответственно и объемы продаж отличаются в разы. Поэтому и KFC с McDonald’s пока несопоставимы по объему инвестиций, но мы можем конкурировать с мировыми системами тем, что держим в разы больший ассортимент. У них уже в течение десятилетий выверен продукт, технологичность и т. д. При этом они тоже не останавливаются, они в развитии. Достаточно сравнить KFC двухтысячного года и сегодняшний — это абсолютно два разных предприятия от антуража до технологий. У того же «Макдональдса» года 4-5 назад был определенный сбой, они начали проигрывать территорию КFC из-за того, что они долго не обновляли ассортимент. И у них стали появляться вариации на тему нашей шаурмы и другие образцы, более адаптированные к местному рынку. Конечно, это завернуто в другую упаковку и по другому подано…

— Что-то типа роллов…

— О чем еще хотел сказать помимо этого. Большая импортная составляющая в технологическом, кассовом оборудовании, оборудовании приготовления, большая доля импортных комплектующих.

— Вы думаете, что будет проблема с оборудованием?

— А она уже есть. Мы сейчас докомплектовываем новые объекты на левом берегу и уже вынуждены докупать кое-какое оборудование по двойной цене.

— Серьёзно?

— Пока идут какие-то остатки по старым контрактам, но цена уже двойная.

— В том числе и поэтому, чтобы открыть новую точку суммы требуются несопоставимые с теми, что были раньше?

— Я уже об этом говорил.

— Если честно, я думала, что полно нашего оборудования…

— Нет-нет. Это, например как у нас на ВАЗе: почему такое огромное количество начинки для авто импортное? Вопрос риторический, который мгновенно не решить. Мы, конечно, будем решать. Какую-то часть оборудования мы получаем из Китая, но мы понимаем ресурс. Например, мы берем планетарный миксер из Китая или итальянский. Китайский будет в два раза меньше работать, но он и в два раза, как минимум, дешевле стоит. Поэтому мы у них берем какие-то вещи, 2-3 года работаем, выбрасываем и ставим новое. Либо опять берем итальянский.

— Проблема, однако, и большая.

— Это не одна проблема, их много.

— А какие еще?

— Сейчас, например, у нас два новых объекта, которые открываем на левом берегу, закомплектованы процентов на 80. Проблемы возникают в таких вещах, которые ты не ожидал. Например, интерьерные светильники в зал, элементы декора. Что-то еще есть, чего-то уже нет и мы понимаем, что через месяц-два их просто не будет. Или будут, но с большим дефицитом. Поэтому мы так или иначе уже давно интегрированы в мировую систему. Поэтому надо об этом прямо говорить, чтобы не было шапкозакидательства. Тем более, что в других отраслях тоже самое. Простого импортозамещения тут не провести. На мажоритарном уровне, чтобы были потребительские товары первой необходимости — да, наверное, многое сделано. В той же легкой промышленности — одежда, обувь.

— Продукты…

— Ну да, что там нужно человеку в первую очередь. Здесь же возникает проблема, как и в других отраслях и она не менее сложная.

— Да-а-а, а человеку непосвященному кажется, что все так просто: пришел, увидел, победил. Кстати, от Макдо оборудование же осталось, они же его не вывезли.

— Их оборудование адаптировано под их систему, оно совсем другое. Это все равно что, допустим, на свой «Рено» запчасть от «Мерседеса» поставить. Она хорошая, качественная, но — не подходит. Допустим, пользуются они аппаратом для мягкого мороженого и стоит он миллиона полтора. Я в свое время думал, что надо поставить. Но оказалось, что я не продаю столько мороженого, чтобы отбить его стоимость.

— А как вы думаете, есть вероятность того — они ведь ушли до 1 мая — что McDonald’s и прочие вернуться?

— Это я не могу оценивать, это уже политика.

— Я не о том. Поскольку вы сказали, что такой проект весьма и весьма затратный, а обернуться может по всякому, может действительно не стоит пока суетится? Просто подождать и посмотреть как дальше пойдет? Или все-таки что-то делать? Какие-то подготовительные работы, планы-расчеты?

— Суетится однозначно не надо. Надо понимать, что эти вопросы серьезные — они технологически и финансово емкие.

— А может пока вы будете раздумывать, кто-то отчаянный бросится и займет эту нишу?

— Никто не бросится. Это все равно, что заместить «Мерседес» или BMW аналогичными по классу машинами или изобрести тот же новый «Мерседес».

— Тем не менее, мне кажется, что у вашего «Провианта» и гастробуфета ассортимент такой, что вы любой «Макдональдс» могли бы заткнуть за пояс.

— Мы понимаем, что показываем сопоставимые результаты, но понимаем и то, что целевая аудитория хоть и пересекается, но она разная. Находясь вместе, мы друг друга усиливаем — так устроен рынок: сегодня вы решили пойти в KFC, как я смеюсь, «отравиться» вкусными ножками, а завтра отведать более полезную, но не менее вкусную еду в «Провианте». Возможно мы действительно чему то научились и вполне можем создавать какие-то конкурентноспособные форматы.

— Почему нет? Я специально почитала отзывы по вашим предприятиям, в частности по «Мясорубу» — практически сплошной восторг! Но все-таки, на данный момент, ваша позиция будет выжидательная? Вы будите смотреть как будет развиваться ситуация?

— Не буду. Начать надо с того, что мы кредитуемся, мы пользуемся услугами средних, но устойчивых банков, которые, как и большинство из них, вынуждены поднять ставку по коммерческим кредитам — на сегодняшний день она поднялась до двадцати с лишним процентов.

— О-о-о, а сколько была?

— А была 9%.

— Ничего себе рост! А, кстати, с этой стороны можно ждать какой-нибудь федеральной поддержки?

— Мы же люди понимающие: сегодня есть политическая, скажем так, воля сделать ставку 20. Для чего это делается? Для того, чтобы люди поменьше снимали деньги. За первую неделю наснимали какие-то бешеные миллиарды.

— Как мне рассказывала подруга из Москвы, там люди у валютных банкоматов даже драки устраивали.

— И я об этом же говорю. Это заградительные меры. Ну и существующий реально действующий бизнес, он под эти меры тоже попал, потому что система одна. Ходят разговоры о ставке 13% под какие-то новые инвестиционные проекты. Но их еще надо сформировать. И не только для Омска и Омской области, но и для всей федерации.

— Разговоры идут где? На уровне правительства…

— России. Как я уже говорил, мы периодически созваниваемся между собой, чтобы узнать какие-то новости. Коль скоро деньги не вывозятся и работают здесь, в правительстве рассматривают вопросы, как и чем помочь, чтобы не остановились внутренние инвестиционные проекты. Но для того, чтобы работать, у всех есть понимание сколько они должны приносить: либо они приносят прибыль 15%, либо деньги не работают.

— То есть надо ждать, пока раскачается наше правительство и всё примет на законодательном уровне?

— Скажем так: исходя из опыта пандемии это была очень быстрая поддержка.

— Правда?

— Прямо очень быстрая — через 2 месяца нам уже выделили субсидии. Ну и сегодня уже реально задают вопросы: чем можно помочь, чтобы не остановилось развитие? В каких направлениях? Конечно, в первую очередь будут помогать тем отраслям, которые сильно пострадали, где огромные коллективы, потому что правительство не хочет допустить безработицы.

— Ну это да. А сколько ресторанов, в том числе, закрылось в первый год пандемии…

— Нет, я говорю о коллективах более глобального масштаба, которые тоже завязаны на какие-то элементы импорта. Конечно, спасать нужно всех, но, естественно, на всех, по моей оценке, денег не хватит.

— Пока вы ждете каких-либо шагов от правительства — какие шаги с вашей стороны? Может быть, есть какие-то предварительные наметки?

— Мы продолжим движение, когда появится хоть какая-то возможность… Мы еще от пандемии полностью не восстановились, потому что половина предприятий выпала на два месяца, не было спроса и они опустились ниже уровня рентабельности. Благо, что правительство позволило достаточно быстро восстановиться по показателям и проч. У нас нормальный опыт борьбы с кризисом — на моей памяти это уже пятый или шестой кризис. Тем не менее, мы все равно будем работать над своей устойчивостью всех существующих предприятий. И будем продвигаться, как только появиться такая возможность. Рынок так устроен: если есть конкурентность, то свободная ниша будет заполняться. И есть понимание, что если не заполнится тобой, значит заполнится другими людьми, которые будут чуть-чуть смелее, чуть-чуть активнее. Это как соревнования в спорте.

— Кто первый придет к финишу?

— Нет-нет, тяжело всем, но у кого чуть-чуть выше морально-волевые качества, тот и побеждает. Вот такое соревнование. На выживаемость.

— Тем более, что еще какие-то новые пироги зашли на омский рынок.

— Есть определенная конкурентная среда. Мы работаем, потому что понимаем, что на нас смотрят. Определенную планку для других закладываем, где-то даже своих друзей — сейчас они уже конкуренты — научили так делать. Вот, «Шато», например.

— Да, мы у них тоже берем пироги и пирожные.

Смеётся:

— И это хорошо. Если конкурента нет, то его надо самому создать.

— Зачем?

— В конкурентной борьбе рождается качество и в результате выигрывает потребитель.

— Если подвести итог, то всё упирается … в деньги?

— Нет, не только. В деньги, это раз, но есть кой-какие проблемы технологического характера по части оснащения.

— Хорошо, плюс оборудование. Но если будут деньги, оборудование можно купить.

— Ну конечно. Но если выйдут из строя, например, три печи, и что я буду делать?

— То есть на востоке не всё можно купить?

— Я бы не стал делать такое резюме. Рынок будет наполняться, какие-то логистические цепочки наверняка пойдут через другие страны. Тем же итальянцам нужен рынок сбыта. Они привыкли продавать определенное количество своих печей и они будут стараться проводить через другие страны — иначе они умрут.

— Значит, надо искать какие-то обходные пути. Например, через Казахстан?

— И эта работа уже ведется. Приходят какие-то вещи из Испании, например. Да, дольше, да, уже евро считается с запасом и цены выросли в два раза, но возможность есть. То есть создается некая новая система координат.

— Но значит всё опять упирается в деньги?

— Ну я как бы так не сказал. Вот недавно говорил со Шкуренко и он заметил: «На самом деле я все-таки боюсь систем. Мне нужна абсолютно устоявшаяся новая система координат». А ведь это уже было — в 98-м году, когда система координат изменилась в пять раз. И четыре года к этому шло привыкание. И опыта у нас гораздо меньше было, и понимания, что вообще происходит, гораздо меньше было. Но тем не менее, появилось больше возможностей, больше производств — именно тогда был мощнейший толчок для развития собственных производств. В первую очередь, это легкая и пищевая промышленность. Все показатели рынка стояли — это точно — до 2002 года. Как сейчас все изменится — ситуация же поменялось не до конца, еще спецоперация идет — поэтому когда еще появится некая устойчивость. Кто-то говорит, что там дно пробили. Или не пробили. Что, чего, куда — пока, наверное, говорить не можем. Я понимаю, что это должно каким-то образом быть определено с окончанием спецоперации.

— Короче, пока ждем.

— Пока мы находимся в активном развитии истории, пока история вокруг творится и мир меняется, как я понимаю. Уже поменялся и дальше меняется. Мы, слава богу, живые — как минимум пока — и собираемся жить дальше. Так что мы не про деньги, а про внутренние мотивации и понимание того, что уже находимся на точке большой ответственности и финансовой, и человеческой.

— То есть, в первую очередь поддерживаем то, что есть?

— Конечно, нужно удерживать то, что есть. Ну и широко и смело смотреть на то, что происходит с учетом богатейшего 30-летнего опыта в бизнесе.

Ульяна Нескорова